仕事ができる人を管理職に昇進させる。
多くの会社で見られる人事ですが、前回の記事で見たように、優秀なプレイヤーがそのまま優秀な管理職になるとは限りません。
では、管理職にはどのような人が向いているのでしょうか。
参考記事では、職務によって重視すべき能力や特性は異なり、管理職については「判断力」「育成力」「調整力」が挙げられています。
管理職への適性を考えるときには、本人の現在の成績だけではなく、管理職という職務が何を求めているのかを見る必要があります。
管理職は自分だけで成果を出す仕事ではない
一般の従業員と管理職の大きな違いは、成果を生み出す方法です。
営業担当者であれば、自分で顧客を開拓して売上をつくることができます。
経理担当者であれば、自分で正確かつ迅速に仕事を処理することができます。
しかし管理職になると、自分の仕事だけを完璧にこなせばよいわけではありません。
部下に仕事を任せる。
部下を育てる。
仕事の進捗を確認する。
問題が起きれば対応する。
他部署との調整を行う。
チーム全体として成果を上げる必要があります。
そのため、プレイヤー時代とは異なる能力が求められます。
判断力が必要になる
参考記事で管理職に必要な力として最初に挙げられているのが、判断力です。
管理職には日々さまざまな判断が求められます。
誰にどの仕事を任せるのか。
どの案件を優先するのか。
問題が発生したときにどう対応するのか。
どこまで部下に任せ、どこから自分が関与するのか。
正解が明確に決まっていない問題について判断しなければならないこともあります。
自分自身の仕事だけを考えるのではなく、チーム全体への影響を考えて決めることが必要になります。
育成力が必要になる
二つ目が育成力です。
管理職の重要な役割の一つは、部下が力を発揮できるようにすることです。
ここで注意したいのは、自分が仕事をできることと、人に仕事を教えられることは同じではないという点です。
仕事のできる人ほど、
自分ならすぐにできる
なぜできないのか分からない
と感じてしまうことがあります。
しかし、従業員によって能力、経験、特性は違います。
同じ説明をしても理解する速さは違いますし、力を発揮しやすい環境も違います。
管理職には、一人ひとりの状態を見ながら仕事を任せ、必要な支援を行い、少しずつ成長させる力が必要です。
すべて自分でやることは育成ではない
部下が仕事に時間をかけていると、管理職自身が代わりに処理したくなることがあります。
特に、プレイヤーとして高い能力を持っている管理職ほど起こりやすい問題です。
自分で処理すれば、その仕事は早く終わります。
しかし、毎回管理職が仕事を引き取っていれば、部下が経験を積む機会はなくなります。
短期的な業務効率と長期的な人材育成は、必ずしも一致しません。
どこまで本人に考えさせるのか。
どの段階で助言するのか。
どこまで失敗を経験させるのか。
管理職には、このような判断も求められます。
調整力が必要になる
三つ目が調整力です。
管理職になると、自分と顧客だけ、自分と上司だけという関係では仕事が完結しにくくなります。
部下同士の調整。
上司との調整。
他部署との調整。
顧客との調整。
場合によっては経営者との調整も必要になります。
それぞれ立場や利害が異なる人たちの意見を聞きながら、組織として仕事を前へ進めなければなりません。
参考記事でも、管理職には組織全体を見渡す調整力が求められると説明されています。
専門的な仕事を一人で完結できる能力とは、かなり性質の違う力です。
面倒見がよいだけでも判断できない
管理職への適性を考えるときには、本人の印象だけで判断しないことも重要です。
参考記事では、
明るいから営業向き
几帳面だから経理向き
面倒見がよいから管理職向き
といった判断に注意する必要があるとされています。
もちろん、面倒見のよさは管理職としてプラスに働く可能性があります。
しかし、それだけで管理職への適性が決まるわけではありません。
部下に配慮できても、必要な判断を先送りしてしまう人もいるでしょう。
人間関係を重視するあまり、問題のある行動を指摘できない場合もあります。
性格や印象は参考情報の一つであり、職務適性そのものではありません。
管理職になる前に小さな役割を任せる
管理職としての適性は、実際に一定の役割を経験してみなければ分からない部分もあります。
そこで参考記事では、専門性は十分でも対人調整に不安がある場合、いきなり管理職に登用するのではなく、まず小規模なチームの取りまとめを任せる方法が示されています。
例えば、後輩の指導を担当してもらう。
小さなプロジェクトをまとめてもらう。
数人のチームの進捗管理を任せる。
こうした経験を通じて、判断力、育成力、調整力を確認できます。
本人にとっても、自分が管理職という仕事にやりがいを感じるのかを確認する機会になります。
管理職になりたいかも確認する
能力や特性だけではなく、本人の意欲を見ることも必要です。
会社が管理職にしたいと考えていても、本人は専門職として働き続けたいと考えているかもしれません。
参考記事では、適材適所を判断する際に、能力、特性だけでなく、本人がどのような役割にやりがいを感じ、今後どのような方向へ成長したいのかという意欲を見ることが重要だとされています。
管理職になりたいのか。
人を育てることに関心があるのか。
専門性をさらに高めたいのか。
こうした本人の意向も確認する必要があります。
管理職にしないことを低い評価にしない
適材適所を進めるうえでは、管理職にならないキャリアをどう評価するかも重要になります。
管理職への適性が高くないからといって、その人の能力が低いわけではありません。
非常に高い専門性を持つ人。
顧客対応で圧倒的な成果を出す人。
業務改善に強い人。
こうした人材を無理に管理職へ移せば、本人の強みを活かせなくなることもあります。
管理職への昇進だけを唯一の評価と考えず、その人が最も力を発揮できる役割を考えることが適材適所につながります。
結論
管理職に向いている人を、現在の仕事の成績だけで判断することはできません。
管理職には、自分自身で成果を上げる能力とは別に、判断力、育成力、調整力が求められるからです。
さらに、本人が人を育てたり組織を動かしたりする仕事を望んでいるかという意欲も重要になります。
だからこそ、優秀だからすぐ管理職にするのではなく、小さなチームの取りまとめなどを経験してもらい、管理職として必要な力を段階的に確認する方法が有効です。
そして、管理職に向いていないことを能力が低いことと考えてはいけません。
管理職として力を発揮する人もいれば、専門職として力を発揮する人もいます。
判断力、育成力、調整力という管理職の職務要件を明確にし、本人の能力、特性、意欲と照らし合わせる。
管理職を「優秀な人へのご褒美」と考えるのではなく、一つの専門的な役割として捉えることが、適材適所の人事につながるのです。
参考
企業実務 2026年9月号 中小企業の適材適所の測り方