ゴルフ会員権の価格が上昇する一方で、ゴルフ場の経営環境は厳しさを増しています。
関東の主要150コースの平均会員権価格は305万円台となり、2019年末と比較して約8割上昇しました。
しかし、ゴルフ会員権の価格上昇が、そのままゴルフ場の収益改善につながるわけではありません。
国内のゴルフ場数は2026年7月時点で2,153施設となり、2002年度のピークから1割以上減少しています。
さらに、ゴルフ場の約4分の1が赤字とされています。
人気コースでは会員権価格が高騰する一方、地方では経営難によって閉鎖を余儀なくされるゴルフ場もあります。
この背景には、人口減少や会員の高齢化だけでなく、人件費、設備維持費、光熱費などの上昇があります。
今回は、ゴルフ場の収益構造を整理し、具体的な収支モデルを用いて経営危機の実態を考えてみます。
ゴルフ場数はピークから1割以上減少
日本ゴルフ場経営者協会によると、2026年7月時点の国内ゴルフ場数は2,153施設となっています。
2002年度のピークと比較すると、1割以上減少しました。
ゴルフ場の閉鎖が進む背景には、利用者数の減少や経営環境の悪化があります。
ゴルフ場は、広大な土地を利用する施設です。
芝生の管理、樹木の整備、クラブハウスの維持、従業員の雇用など、営業を続けるだけでも多額の費用が必要になります。
さらに、近年は人件費や光熱費、設備修繕費などが上昇しています。
利用者数が減少しても、これらの費用を同じ割合で削減できるわけではありません。
そのため、売上高が少し減少しただけでも、営業利益が大幅に悪化する可能性があります。
特に地方のゴルフ場では、人口減少によって新規利用者を確保することが難しくなっています。
会員の高齢化も進んでおり、今後の経営を考えるうえで大きな課題になっています。
ゴルフ場の主な収入源はプレー料金と年会費
ゴルフ場の収益構造を理解するためには、まず収入源を確認する必要があります。
一般的なゴルフ場では、プレー料金が重要な収入源となります。
会員やビジターが支払うプレー料金に加え、年会費、飲食収入、物品販売収入などがあります。
また、ゴルフ場によっては、名義書換料や新規会員募集に伴う収入などが発生します。
ただし、会員権の市場価格が上昇しても、既存会員権の売買代金がそのままゴルフ場の収入になるわけではありません。
例えば、300万円で取引されていた会員権が600万円に上昇した場合を考えます。
既存会員が別の購入者へ600万円で売却したとしても、売買代金は原則として売り手に支払われます。
ゴルフ場が600万円を受け取るわけではありません。
ゴルフ場が名義書換料を受け取る場合はありますが、その金額は会員権の売買価格とは別に定められています。
つまり、会員権価格の上昇とゴルフ場の営業収益は、直接連動するものではないのです。
年間売上高5億円のゴルフ場を想定する
ここで、地方のゴルフ場を想定した簡単な収支モデルを考えてみます。
以下の数値は、特定のゴルフ場の実績ではなく、経営構造を理解するための仮定です。
年間の延べ利用者数を4万人とします。
1人当たりの平均プレー収入を1万円とすると、年間のプレー収入は4億円です。
さらに、年会費収入を5,000万円、飲食や物品販売などの収入を5,000万円と仮定します。
年間売上高は合計5億円になります。
次に費用を考えます。
人件費を1億5,000万円、コース維持管理費を1億円、光熱費を3,000万円、飲食や物品販売などの原価を3,000万円とします。
さらに、設備修繕費を4,000万円、減価償却費を5,000万円、その他の経費を7,000万円と仮定します。
費用の合計は4億7,000万円です。
この場合、営業利益は3,000万円になります。
売上高営業利益率は6%です。
一見すると黒字経営ですが、売上高に対する利益の余裕は大きくありません。
利用者数の減少や費用の上昇によって、赤字に転落する可能性があります。
利用者が1割減ると利益はどうなるのか
先ほどのゴルフ場で、年間利用者数が4万人から3万6,000人へ減少した場合を考えてみます。
利用者数は10%の減少です。
平均プレー収入が1万円で変わらなければ、プレー収入は4億円から3億6,000万円へ減少します。
売上高は4,000万円減少する計算です。
実際には飲食収入なども減少する可能性がありますが、ここでは他の収入は一定と仮定します。
また、費用についても変動費の削減を考慮せず、4億7,000万円で一定とします。
この場合、売上高は4億6,000万円となり、営業損失は1,000万円です。
利用者数が10%減少しただけで、営業利益3,000万円の黒字から1,000万円の赤字へ転落する計算になります。
もちろん、実際には利用者数の減少に伴って一部の費用も減少します。
それでも、ゴルフ場は固定費の負担が大きいため、利用者数の変化が利益に与える影響は小さくありません。
安定した利用者数の確保が、経営の重要な条件になります。
人件費の上昇が経営を圧迫する
ゴルフ場経営で大きな負担となるのが人件費です。
ゴルフ場では、コース管理、フロント業務、レストラン、施設管理など、多くの従業員が必要になります。
特にコース管理は、芝生や樹木の状態を維持するために専門的な知識と経験が求められます。
近年は人手不足や賃金上昇によって、人材確保の負担が大きくなっています。
例えば、年間人件費が1億5,000万円のゴルフ場で、賃金などの上昇によって人件費が10%増加した場合を考えます。
追加負担は1,500万円です。
先ほどの収支モデルでは、営業利益は3,000万円でした。
他の条件が変わらなければ、人件費の増加だけで営業利益は1,500万円に減少します。
利益が半分になる計算です。
さらに、光熱費や設備維持費も上昇すれば、黒字を維持することが難しくなる可能性があります。
人件費の削減だけで対応しようとすれば、サービス品質の低下や従業員の負担増加につながる恐れもあります。
経営の持続可能性を考えるうえでは、適切な料金設定と生産性向上の両立が重要です。
コース維持管理費は簡単に削減できない
ゴルフ場の特徴は、広大なコースを常に良好な状態に維持する必要があることです。
芝生の刈り込み、散水、施肥、樹木管理、排水設備の維持など、さまざまな作業が必要になります。
これらの作業を減らしすぎると、コースの品質が低下する可能性があります。
例えば、グリーンの状態が悪化すれば、利用者の満足度が下がります。
その結果、リピーターが減少し、さらに売上高が減少するという悪循環に陥る恐れがあります。
また、気候変動もコース管理に影響します。
猛暑や豪雨などによって、芝生の管理や排水設備の整備に追加費用が必要になる場合があります。
こうした費用は、単純な経費削減だけでは対応しにくいものです。
ゴルフ場の競争力を維持するためには、一定水準の設備投資や維持管理費が欠かせません。
経営が厳しいからといって必要な投資を先送りすれば、長期的にはさらに経営状態が悪化する可能性があります。
地方ゴルフ場では料金引上げが難しい
人件費や設備維持費が上昇した場合、一般的には販売価格を引き上げることで対応します。
しかし、地方のゴルフ場では、プレー料金の引上げが難しい場合があります。
近隣に複数のゴルフ場があり、利用者の獲得競争が激しいためです。
例えば、平均プレー料金1万円のゴルフ場が、1万2,000円へ値上げした場合を考えます。
値上げ率は20%です。
利用者数が4万人で変わらなければ、プレー収入は4億円から4億8,000万円へ増加します。
しかし、料金引上げによって利用者数が3万人に減少した場合、プレー収入は3億6,000万円になります。
値上げ前の4億円を下回る計算です。
もちろん、実際の利用者数がどの程度変化するかは、地域の競争環境やコースの魅力によって異なります。
それでも、料金を上げれば必ず収益が改善するわけではないことが分かります。
特に人口減少が進む地域では、価格競争から抜け出すための経営戦略が重要になります。
会員の高齢化が長期的な経営リスクになる
ゴルフ場の経営では、会員の高齢化も重要な課題です。
関東の名門ゴルフ場では、会員の平均年齢が70歳前後という事例もあります。
高齢の会員が多いこと自体が問題というわけではありません。
長年ゴルフを楽しんできた会員は、ゴルフ場にとって大切な顧客です。
しかし、今後も同じ頻度で利用を続けられるとは限りません。
健康状態や体力、交通手段、家族の介護などによって、利用回数が減少する可能性があります。
また、会員が退会した場合には、新しい会員を確保する必要があります。
若年層のゴルフ人口が十分に増えなければ、会員数が減少する可能性があります。
特に地方では、人口減少と高齢化が同時に進むため、会員の世代交代が難しくなることも考えられます。
長期的な経営を維持するためには、既存会員の満足度を高めるとともに、新しい利用者層を開拓する必要があります。
経営改善には利用者数と客単価の両方が重要
ゴルフ場の経営改善では、利用者数を増やすことと、1人当たりの収入を高めることの両方が重要です。
例えば、年間利用者数4万人、平均プレー収入1万円のゴルフ場では、年間プレー収入は4億円です。
利用者数を5%増やして4万2,000人にできれば、プレー収入は4億2,000万円になります。
一方、利用者数を4万人に維持したまま、平均プレー収入を5%引き上げて1万500円にできれば、同じく4億2,000万円です。
さらに、利用者数と平均プレー収入の両方を5%増やせれば、年間プレー収入は4億4,100万円になります。
当初の4億円と比較すると、4,100万円の増収です。
ただし、利用者数の増加に伴う追加費用や、料金改定による需要への影響も考慮する必要があります。
重要なのは、単純な値下げ競争に依存せず、利用者が価値を感じるサービスを提供することです。
コース品質、予約の利便性、食事、接客、施設の快適性などを改善することで、価格以外の競争力を高めることが考えられます。
ゴルフ場経営にもデジタル化が求められる
ゴルフ場の経営改善では、デジタル技術の活用も重要になります。
例えば、予約管理の効率化です。
曜日や時間帯によって利用者数が異なる場合、需要に応じた料金設定を行うことで、稼働率を改善できる可能性があります。
また、会員やビジターの利用履歴を分析すれば、利用頻度の低下や退会の兆候を把握することも考えられます。
さらに、コース管理では、散水設備の自動化や管理作業の効率化などによって、人手不足への対応が期待できます。
ただし、デジタル化には初期投資が必要です。
経営状態が厳しいゴルフ場では、投資資金の確保が課題になる場合があります。
そのため、導入費用と削減できる経費、期待される増収効果を比較し、投資の優先順位を決める必要があります。
デジタル化は、それ自体が目的ではありません。
経営の持続可能性を高め、利用者の満足度を改善するための手段として活用することが重要です。
ゴルフ場の経営危機は会員権保有者にも影響する
ゴルフ場の経営悪化は、会員権を保有する人にとっても重要な問題です。
会員権価格が高いからといって、将来の営業継続が保証されるわけではありません。
例えば、ゴルフ場の運営会社が資金繰りに行き詰まった場合、施設の維持管理が難しくなる可能性があります。
さらに、経営破綻や閉鎖によって、会員としてプレーする権利が失われることも考えられます。
預託金返還請求権がある場合でも、返還条件や運営会社の財務状況によって回収可能額は異なります。
そのため、会員権の購入では、会員権価格だけでなく、ゴルフ場の経営状態を確認する必要があります。
具体的には、利用者数の推移、会員数、年会費の改定状況、設備投資、運営会社の財務状況などが判断材料になります。
特に高額な会員権を購入する場合には、長期間安心して利用できる施設かどうかを慎重に検討することが望ましいでしょう。
結論
ゴルフ会員権の価格上昇と、ゴルフ場の経営状況は必ずしも一致しません。
関東の主要コースでは会員権価格が約8割上昇する一方、国内のゴルフ場の約4分の1が赤字とされています。
この背景には、人口減少や会員の高齢化に加え、人件費、光熱費、設備維持費などの上昇があります。
ゴルフ場は固定費の負担が大きく、利用者数が少し減少しただけでも利益が大幅に悪化する可能性があります。
また、地方では価格競争が激しく、費用上昇分をプレー料金へ転嫁することが難しい場合があります。
今後の経営改善には、利用者数の確保、客単価の改善、サービス品質の向上、デジタル化による生産性向上などが必要になります。
さらに、若年層や女性、初心者など、新しい利用者を増やすことも重要です。
一方、会員権を保有する人にとっては、ゴルフ場の経営悪化が資産価値の低下や利用機会の喪失につながる可能性があります。
人生100年時代において、ゴルフは健康維持や人間関係の充実に役立つ趣味の一つです。
しかし、その価値を長期間享受するためには、ゴルフ場そのものが持続的に経営される必要があります。
ゴルフ会員権を購入する際には、会員権の価格だけでなく、ゴルフ場の収益構造と経営の持続可能性を確認することが重要ではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月 ゴルフ会員権8割高、愛好家が猛アプローチ バブル期とは異なる熱狂