日本の中小企業を取り巻く経営環境は、大きな転換期を迎えています。
人手不足の深刻化、物価上昇、賃上げ圧力、金利上昇など、企業経営に影響する要因が同時に押し寄せています。
これまでのように、売上高の増加や経費削減だけを追求する経営では、持続的な成長が難しくなっています。
こうした環境の中で、改めて重要性が高まっているのが「労働生産性」です。
労働生産性は、単に従業員の作業効率を示す指標ではありません。企業が限られた人材を活用して、どれだけの付加価値を生み出しているかを示す重要な経営指標です。
今回は、日本の労働生産性の現状を確認しながら、中小企業が直面する経営課題と、生産性向上が求められる理由について考えます。
日本の労働生産性の国際的な位置
日本の労働生産性は、長年にわたり主要先進国と比較して低い水準にあります。
日本生産性本部の「労働生産性の国際比較2024」によると、2023年の日本の時間当たり労働生産性は、OECD加盟38カ国中29位でした。
1970年代には、日本の順位は現在より高い位置にありました。しかし、その後は他国の生産性向上に追いつけず、国際的な順位を下げてきました。
ここで注意したいのは、労働生産性が低いことと、日本人が勤勉ではないことは、全く別の問題だという点です。
日本の企業では、従業員が長時間働き、品質や顧客対応を重視する傾向があります。
しかし、投入した労働時間に対して十分な付加価値を生み出せなければ、労働生産性は高まりません。
例えば、同じ仕事を10時間かけて行う企業と、業務改善によって6時間で完了できる企業がある場合、成果が同じであれば、後者の時間当たり労働生産性が高くなります。
さらに、同じ時間で提供する商品やサービスの価値を高め、適切な価格で販売できれば、生産性は一段と向上します。
つまり、労働生産性の向上には、作業時間の短縮だけでなく、付加価値そのものを高める取り組みが必要です。
大企業と中小企業の生産性格差
日本の労働生産性を考えるうえで見逃せないのが、大企業と中小企業の格差です。
令和8年度中小企業白書では、企業規模別の労働生産性の推移が示されています。
大企業の労働生産性が比較的高い水準にある一方、中小企業、とりわけ小規模企業では低い水準が続いています。
この背景には、設備投資、デジタル化、人材育成、価格交渉力などの違いがあります。
大企業では、業務の標準化やシステム投資によって、従業員1人当たりの処理能力を高めやすい環境があります。
一方、中小企業では、限られた従業員が営業、経理、総務、顧客対応などを兼務することも珍しくありません。
経営者自身が日常業務に追われ、業務改善や設備投資に十分な時間を確保できない場合もあります。
また、取引先との力関係から、原材料費や人件費の上昇を販売価格に転嫁しにくいという問題もあります。
ただし、企業規模が小さいこと自体が、生産性向上を妨げる決定的な要因ではありません。
中小企業には、意思決定が速く、顧客の要望に柔軟に対応できるという強みがあります。
こうした強みを生かしながら、業務の見直しと付加価値向上を進めることが重要です。
人手不足が経営の制約条件になる時代
中小企業にとって、人手不足は最も重要な経営課題の一つになっています。
従来は、売上高が増加すれば従業員を採用し、事業規模を拡大するという成長モデルが一般的でした。
しかし、現在は求人を出しても必要な人材を確保できない企業が増えています。
受注機会があっても、人員不足によって対応できない場合があります。
人手不足は、単に採用活動の問題ではありません。
既存従業員の負担増加、残業時間の増加、品質低下、納期遅延など、経営全体に影響します。
さらに、従業員の負担が増えることで離職が発生し、人手不足が一段と深刻化する悪循環も考えられます。
こうした状況では、従業員数を増やすことだけに依存した経営から脱却する必要があります。
限られた人員で、より多くの付加価値を生み出せる仕組みを整えることが求められます。
例えば、受注から請求までの業務を見直し、重複入力や確認作業を削減することも有効です。
また、利益率の低い仕事を見直し、従業員の時間を付加価値の高い業務に振り向けることも重要です。
人手不足への対応は、採用活動の強化だけでなく、経営の仕組みそのものを変える課題になっています。
賃上げを実施しても利益が増えるとは限らない
人手不足が深刻化する中で、中小企業にも継続的な賃上げが求められています。
令和8年度中小企業白書に掲載された調査では、2025年度に業績が好調・改善しているため賃上げを実施する企業は27.8％でした。
一方、業績の改善が見られないものの賃上げを実施する企業は41.8％に達しています。
両者を合わせると、約7割の企業が賃上げを実施する、または実施を予定していることになります。
注目したいのは、業績改善を伴わない賃上げが相当程度存在することです。
従業員の確保や離職防止のため、利益が十分に増えていなくても賃上げせざるを得ない企業があると考えられます。
しかし、賃上げによって人件費が増加しても、売上高や付加価値が増えなければ、営業利益は減少します。
利益の減少が続けば、設備投資や人材育成に充てる資金も不足します。
その結果、将来の生産性向上が難しくなる可能性があります。
賃上げは重要ですが、賃上げだけで経営課題が解決するわけではありません。
継続的な賃上げを実現するためには、その財源となる付加価値を増やすことが不可欠です。
インフレと金利上昇が中小企業に与える影響
中小企業の経営環境をさらに厳しくしているのが、インフレと金利上昇です。
原材料費、エネルギー費、物流費、人件費など、企業が負担するコストは幅広く上昇しています。
加えて、金融機関からの借入金利が上昇すれば、支払利息も増加します。
研修資料では、日本銀行の統計をもとに、信用金庫の新規・長期貸出約定平均金利が2026年7月に2.293％となったことが示されています。
例えば、借入金残高が5,000万円の企業で、借入金利が1％上昇した場合、単純計算では年間50万円の支払利息増加となります。
実際の負担額は借入条件や返済状況によって異なりますが、金利上昇が企業の資金繰りに影響することは明らかです。
特に、利益率が低く、借入金への依存度が高い企業では、わずかな金利上昇でも経営に与える影響が大きくなります。
こうした環境では、経費削減だけで増加するコストを吸収することには限界があります。
適切な価格転嫁、業務効率化、商品・サービスの高付加価値化を組み合わせる必要があります。
労働生産性を経営指標として活用する
労働生産性には、主に「物的労働生産性」と「付加価値労働生産性」があります。
物的労働生産性は、生産数量や作業量を労働投入量で割って求めます。
例えば、従業員1人が1日に処理する件数や、1時間当たりの製造数量などです。
一方、付加価値労働生産性は、企業が生み出した付加価値を労働投入量で割って求めます。
経営力向上計画で用いられる労働生産性の算式は、次のとおりです。
労働生産性＝（営業利益＋人件費＋減価償却費）÷従業員数
この算式では、営業利益だけでなく、人件費や減価償却費も付加価値の構成要素として捉えています。
例えば、営業利益500万円、人件費3,000万円、減価償却費500万円、従業員数10人の企業では、付加価値額は4,000万円です。
したがって、従業員1人当たりの労働生産性は400万円となります。
翌年度に付加価値額が4,500万円へ増加し、従業員数が変わらなければ、労働生産性は450万円となります。
このように数値を継続的に把握することで、企業がどれだけ効率的に付加価値を生み出しているかを確認できます。
ただし、従業員数を削減すれば、必ずしも経営が改善するわけではありません。
必要な人員まで削減すれば、サービス品質の低下や従業員の負担増加を招く可能性があります。
重要なのは、従業員数を減らすことではなく、従業員1人当たりの付加価値を持続的に高めることです。
経営改善は財務数値と現場の両方から考える
労働生産性を高めるためには、財務数値の分析だけでは十分ではありません。
売上高や利益が増減した原因を、現場の業務内容と結び付けて分析する必要があります。
例えば、売上高が増加しているにもかかわらず営業利益が減少している場合、人件費や外注費の増加、採算性の低い受注などが原因として考えられます。
また、従業員数が変わらないのに残業時間が増えている場合、業務量の増加だけでなく、非効率な作業が残っている可能性もあります。
経営者は、決算書に表れた結果だけでなく、その背景にある業務の流れを把握する必要があります。
税理士などの専門家が経営支援を行う場合も、決算書や試算表の分析に加え、業務フロー、価格設定、人員配置、設備投資などを総合的に確認することが重要です。
労働生産性の向上は、経理部門だけの課題でも、現場だけの課題でもありません。
経営者と従業員が共通の目標を持ち、継続的に改善することによって実現するものです。
結論
日本の中小企業は、人手不足、賃上げ、インフレ、金利上昇という複数の経営課題に直面しています。
これらの課題に個別に対応するだけでは、持続的な成長を実現することは困難です。
重要なのは、限られた人材と経営資源を活用し、従業員1人当たりの付加価値を高めることです。
そのためには、業務効率化による作業時間の削減と、商品・サービスの高付加価値化による収益力の向上を同時に進める必要があります。
また、労働生産性を継続的に測定し、賃上げ、設備投資、採用計画などの経営判断に活用することも重要です。
これからの中小企業経営では、売上高や従業員数といった規模の拡大だけでなく、付加価値を生み出す力そのものが問われます。
労働生産性の向上は、単なる効率化ではなく、従業員の待遇改善と企業の持続的成長を両立させるための経営戦略です。
参考
東京税理士会・東京税理士協同組合「全国統一研修会 インフレ、金利上昇に備えた経営支援策・企業価値担保権制度について」研修資料
公益財団法人日本生産性本部「労働生産性の国際比較2024」
中小企業庁「令和8年度中小企業白書」
日本銀行金融機構局「貸出約定平均金利の推移」