人手不足が深刻化する中、中小企業にとって賃上げは避けて通れない経営課題となっています。
従業員の採用や定着を図るためには、給与水準の引き上げが必要です。しかし、賃上げによって人件費が増加しても、それに見合う収益が確保できなければ、企業の利益は減少してしまいます。
重要なのは、賃上げそのものを目的とするのではなく、賃上げを継続できる経営基盤を構築することです。
そのために欠かせないのが、従業員1人当たりの付加価値を高める取り組みです。
今回は、東京税理士会の研修資料に掲載されたリフォーム会社の事例を参考に、賃上げと労働生産性、営業利益の関係を具体的な数値で確認しながら、持続的な賃上げを実現する経営の考え方を解説します。
労働生産性と付加価値の関係
労働生産性には、物的労働生産性と付加価値労働生産性という2つの考え方があります。
物的労働生産性は、生産数量や作業量を労働投入量で割って求める指標です。
例えば、従業員1人が1日に施工できる件数や、1時間当たりに処理できる作業量などが該当します。
一方、付加価値労働生産性は、企業が生み出した付加価値を労働投入量で割って求めます。
経営力向上計画で用いられる算式は、次のとおりです。
労働生産性＝（営業利益＋人件費＋減価償却費）÷従業員数
この算式では、営業利益だけでなく、人件費や減価償却費も付加価値の構成要素となります。
したがって、従業員の給与が増加しただけでは、必ずしも企業全体の付加価値が増加したことにはなりません。
人件費の増加と同額だけ営業利益が減少すれば、付加価値の総額は変わらないためです。
この関係を理解することが、賃上げと経営改善を両立させる出発点になります。
リフォーム会社の経営状況
研修資料では、リフォーム業を営むA社の事例が紹介されています。
A社は、人材を募集しても採用できず、現在の従業員だけで仕事をこなすことに限界を感じています。
一方、既存従業員の待遇改善も求められており、賃上げを実施する必要があります。
A社の現状は、次のとおりです。
- 営業利益：250万円
- 人件費：2,000万円
- 減価償却費：300万円
- 付加価値額：2,550万円
- 従業員数：5人
- 1人当たり労働生産性：510万円
- 1人当たり給与額：400万円
付加価値額は、営業利益250万円、人件費2,000万円、減価償却費300万円の合計2,550万円です。
これを従業員数5人で割ると、1人当たり労働生産性は510万円となります。
ここから、A社が賃上げを実現するための経営改善策を段階的に考えていきます。
賃上げだけを優先した場合
最初に、業務改善や価格転嫁を行わず、従業員の給与だけを引き上げるケースを考えます。
A社が従業員1人当たりの給与を400万円から450万円へ引き上げると、5人分の人件費は2,000万円から2,250万円へ増加します。
人件費の増加額は250万円です。
その他の条件が変わらなければ、営業利益は250万円から0円へ減少します。
この場合の経営数値は、次のようになります。
- 営業利益：0円
- 人件費：2,250万円
- 減価償却費：300万円
- 付加価値額：2,550万円
- 従業員数：5人
- 1人当たり労働生産性：510万円
- 1人当たり給与額：450万円
従業員の給与は12.5％増加しましたが、付加価値額と労働生産性は変わっていません。
営業利益は0円となり、将来の設備投資や追加的な賃上げに充てる利益が失われています。
この状態では、賃上げを継続することが難しくなります。
賃上げは実現できても、企業の収益力が改善したわけではないのです。
業務改善によって労働生産性を高める場合
次に、社内の業務フローを改善し、従業員1人当たりの作業量を増やすケースを考えます。
研修資料では、自然退職などによって従業員数が5人から4人になっても、従来と同じ付加価値額を維持できる体制を想定しています。
この場合、営業利益250万円、人件費総額2,000万円、減価償却費300万円は変わりません。
付加価値額も2,550万円のままです。
しかし、従業員数が4人となるため、1人当たり労働生産性は637万5,000円へ増加します。
また、人件費総額を4人で割ると、1人当たり給与額は500万円となります。
当初の400万円と比較すると、25％の増加です。
業務改善によって、従業員1人当たりの作業能力が高まり、より高い給与水準を実現できることになります。
ただし、このケースには重要な注意点があります。
営業利益は250万円のままであり、企業全体の付加価値額も増加していません。
また、従業員数が減少しているため、残された従業員に過度な負担が生じないようにする必要があります。
従業員1人当たりの労働生産性が向上しても、企業全体の利益が増加するとは限らないという点が重要です。
価格転嫁と付加価値向上を組み合わせる場合
持続的な賃上げを実現するためには、業務効率化だけでなく、商品やサービスの付加価値を高める必要があります。
研修資料では、業務改善によって従業員4人で事業を運営できる体制を維持しながら、適切な価格転嫁やサービス品質の向上によって収益力を高めるケースが示されています。
この場合の経営数値は、次のとおりです。
- 営業利益：500万円
- 人件費：2,250万円
- 減価償却費：300万円
- 付加価値額：3,050万円
- 従業員数：4人
- 1人当たり労働生産性：762万5,000円
- 1人当たり給与額：562万5,000円
当初と比較すると、営業利益は250万円から500万円へ倍増しています。
付加価値額も2,550万円から3,050万円へ増加しています。
さらに、従業員1人当たりの給与額は400万円から562万5,000円となり、約40.6％増加しています。
このケースでは、従業員の待遇改善と企業の利益増加が両立しています。
その背景にあるのが、価格転嫁と商品・サービスの高付加価値化です。
例えば、リフォーム会社であれば、施工品質の向上、専門技術の習得、提案力の強化、アフターサービスの充実などが考えられます。
顧客が価格に見合う価値を認めれば、単なる値上げではなく、付加価値の向上を伴った価格設定が可能になります。
重要なのは、作業量を増やすことだけでなく、仕事の単価そのものを高めることです。
人材採用は将来の成長に向けた先行投資
業務改善と付加価値向上によって収益力が高まった企業は、次の成長段階として人材採用を検討できます。
研修資料では、従業員を4人から5人へ増やすケースも示されています。
採用直後は、人件費や教育訓練費用が増加する一方、新しい従業員が十分な成果を生み出すまでには時間がかかります。
そのため、一時的に営業利益や1人当たり労働生産性が低下することがあります。
事例では、営業利益が500万円から300万円へ減少し、1人当たり労働生産性も762万5,000円から640万円へ低下しています。
しかし、これは必ずしも経営の悪化を意味しません。
将来の受注拡大や生産能力向上に向けた先行投資として、人材採用を位置付けることができるためです。
大切なのは、採用後の教育訓練と業務改善を通じて、新しい従業員が早期に付加価値を生み出せる体制を整えることです。
人員を増やした後も、単価の向上と作業効率の改善を継続する必要があります。
増員後も賃上げを継続できる経営計画
研修資料では、最終的に従業員5人の体制で、1人当たり労働生産性762万5,000円を回復させる計画が示されています。
この場合、企業全体で必要となる付加価値額は3,812万5,000円です。
人件費を3,000万円、減価償却費を300万円とすると、営業利益は512万5,000円となります。
この段階では、次の経営数値が実現します。
- 営業利益：512万5,000円
- 人件費：3,000万円
- 減価償却費：300万円
- 付加価値額：3,812万5,000円
- 従業員数：5人
- 1人当たり労働生産性：762万5,000円
- 1人当たり給与額：600万円
当初の経営状況と比較すると、従業員数は同じ5人ですが、1人当たり給与額は400万円から600万円へ50％増加しています。
営業利益も250万円から512万5,000円へ増加しています。
この結果は、単なる人件費削減や従業員数の削減だけでは実現できません。
業務改善による作業効率の向上と、価格転嫁・商品改善による付加価値の増加を組み合わせることで、初めて持続的な賃上げの仕組みが構築されます。
なお、こうした数値は研修資料に示されたモデルケースであり、実際の企業では受注環境、設備投資、人材の習熟度などを考慮した計画が必要です。
経営者が確認すべき3つの視点
今回の事例から、中小企業の経営者が確認すべき重要な視点が見えてきます。
第一に、賃上げ後の営業利益を確認することです。
給与を引き上げた結果、営業利益が大幅に減少するのであれば、賃上げの継続可能性を慎重に検討する必要があります。
第二に、従業員1人当たりの付加価値を確認することです。
単なる売上高の増加ではなく、従業員1人がどれだけの付加価値を生み出しているかを把握することが重要です。
第三に、単価と作業量の両方を改善することです。
売上高は、基本的に単価と数量の掛け算によって構成されます。
作業効率を高めるだけではなく、商品・サービスの品質向上や適切な価格転嫁によって単価を改善することが、収益力向上につながります。
税理士などの専門家が経営支援を行う場合も、決算書の分析に加え、こうした経営の仕組みを確認することが求められます。
結論
人手不足が深刻化する中、中小企業にとって賃上げは重要な経営課題です。
しかし、賃上げだけを優先して営業利益が減少すれば、企業の持続的な成長は難しくなります。
今回のリフォーム会社の事例では、業務改善による作業効率の向上、価格転嫁とサービス品質の向上、人材採用と教育訓練を段階的に組み合わせることで、従業員の待遇改善と営業利益の増加を両立できることが示されました。
重要なのは、労働生産性を単なる人員削減の指標として捉えないことです。
労働生産性は、企業が限られた経営資源を活用し、どれだけの付加価値を生み出しているかを確認するための指標です。
持続的な賃上げを実現するためには、従業員の給与を増やすだけでなく、その財源となる付加価値を継続的に増やす経営の仕組みが必要です。
参考
東京税理士会・東京税理士協同組合「全国統一研修会 インフレ、金利上昇に備えた経営支援策・企業価値担保権制度について」研修資料
中小企業庁「令和8年度中小企業白書」
中小企業等経営強化法に基づく経営力向上計画制度