海外子会社の経理管理において、日常的な経費精算は不正が発生しやすい業務の一つです。
接待交際費、旅費交通費、宿泊費、備品購入費などは、営業活動や事業運営に必要な支出である一方、私的な支出との区別が難しい場合があります。
特に海外子会社では、本社と現地法人の物理的な距離、言語や商習慣の違い、現地責任者への権限集中などによって、経費精算の内部統制が十分に機能しないことがあります。
2026年10月25日の日本経済新聞では、日本企業の中国現地法人で架空領収書を利用した不正経理が発覚し、関与した社員の懲戒解雇が裁判で争われた事件が報じられました。
本社が確認した社員名義の口座への経費支払総額は約2,500万円に達し、裁判所は少なくとも440万円の不要な支出が発生したと認定しました。
今回の事件では、現地法人の責任者自身が私的な支出を会社経費として処理し、部下の社員が架空領収書の入手に関与していました。
これは、経費精算の承認手続きが存在していても、承認する責任者自身が不正に関与すれば、内部統制が機能しなくなることを示しています。
今回は、海外子会社の経費精算に潜む内部統制上の弱点を整理し、実務で取り組むべき改善策について考えます。
経費精算はなぜ不正が発生しやすいのか
企業の経費精算は、従業員が業務上必要な支出を立て替え、後日会社から払い戻しを受ける仕組みが一般的です。
経費精算の対象には、交通費、宿泊費、接待交際費、会議費、消耗品費などがあります。
これらの支出は、日常的に発生するため取引件数が多く、金額も比較的小さい場合があります。
そのため、個々の取引について詳細な確認が行われず、領収書が添付されていれば承認されるという運用になりやすいのです。
しかし、領収書が存在することと、その支出が業務上必要であることは同じではありません。
例えば、従業員が休日に家族と食事をした費用について、取引先との接待費として精算するケースが考えられます。
領収書自体が真正なものであっても、支出目的が虚偽であれば適切な経費精算とはいえません。
さらに、架空領収書や他人から入手した領収書を利用すれば、実際には発生していない取引を経費として計上することも可能になります。
経費精算の不正を防止するためには、証憑の形式だけでなく、取引の実在性と業務上の必要性を確認する必要があります。
海外子会社では職務分離が難しくなる
内部統制の基本的な考え方の一つに、職務分離があります。
これは、取引の申請、承認、支払い、記帳、照合などの業務を異なる担当者に分担させ、相互に牽制する仕組みです。
例えば、経費を申請する従業員と、その経費を承認する上司を分けることが基本となります。
さらに、承認された経費を支払う担当者と、会計帳簿に記録する担当者を分けることで、不正や誤りを発見しやすくなります。
しかし、海外子会社では従業員数が限られていることがあります。
現地法人の責任者が営業、経理、人事、資金管理などを幅広く担当し、経費精算の承認権限も持っている場合があります。
このような組織では、十分な職務分離を実現することが難しくなります。
特に責任者自身が経費を使用し、その支出を自ら承認できる場合には、内部統制上の重大な弱点となります。
小規模な海外子会社では、人員を増やすことが難しい場合もあります。
そのため、本社の経理部門が承認や照合の一部を担当するなど、組織規模に応じた代替的な統制を設けることが重要です。
現地責任者が不正に関与すると承認制度は機能しない
今回の中国現地法人の事件では、現地法人の責任者が不正経理に関与していました。
責任者は、南京にある行きつけのスナックに通うため、上海の社宅とは別に南京にもマンションを借り、その費用を会社に負担させていました。
さらに、私的な飲食や物品購入などについても、業務上必要な経費であるかのように精算していました。
部下の社員は、領収書の売買業者から証憑を入手する役割を担っていました。
このような場合、通常の上司による承認制度では不正を防止することが困難になります。
承認する立場の責任者自身が、不適切な支出を指示しているからです。
内部統制では、このように経営者や管理者が通常の統制手続きを無効化することを、経営者による内部統制の無効化と呼びます。
海外子会社では、現地責任者に広範な権限が与えられていることが多いため、特に注意が必要です。
責任者自身の経費については、日本本社の上位者や独立した管理部門が承認する仕組みが有効です。
また、責任者が承認した経費についても、本社が定期的に抽出確認することが重要になります。
経費精算の承認権限をどう設計するか
経費精算の内部統制を強化するためには、承認権限を明確にする必要があります。
例えば、一定金額以下の経費は現地部門長が承認し、それを超える経費は現地法人の責任者が承認する仕組みが考えられます。
さらに、高額な支出や通常とは異なる取引については、日本本社の承認を必要とすることも有効です。
ただし、金額基準だけでは十分ではありません。
少額の経費であっても、同じ従業員が繰り返し精算すれば、累計額が大きくなる可能性があります。
また、承認基準を回避するため、支出を複数回に分割することも考えられます。
そのため、単一取引の金額だけでなく、一定期間の累計額を管理する必要があります。
例えば、社員別の月間経費精算額が一定水準を超えた場合には、本社へ自動的に報告する仕組みが考えられます。
また、現地責任者本人の経費については、金額にかかわらず本社の承認対象とすることも一つの方法です。
承認権限は、金額、支出目的、申請者の役職、取引の特殊性などを組み合わせて設計することが重要です。
領収書の確認だけでは不正を防止できない
経費精算では、領収書が添付されていることを確認するだけで処理を完了してしまう場合があります。
しかし、領収書は支出の一部を証明する資料であり、業務上の必要性まで保証するものではありません。
例えば、接待交際費であれば、接待先、参加者、目的、日時、場所などの情報が必要です。
出張費であれば、出張命令、訪問先、移動経路、宿泊先などを確認することが重要です。
備品購入費であれば、購入した物品が実際に会社で使用されているかを確認する必要があります。
今回の事件では、ホテルに直接照会した結果、領収書に記載された担当者が存在しないことが判明しました。
このような取引先への確認は、証憑の真正性を検証する有効な方法です。
ただし、すべての経費について取引先に照会することは現実的ではありません。
そのため、金額が大きい取引、通常とは異なる支出、同じ取引先への支払いが集中している取引などを重点的に確認する方法が考えられます。
経費精算の内部統制では、形式的な証憑確認と実質的な取引確認を組み合わせることが重要です。
経費精算データの分析で異常を発見する
今回の事件では、従来は月30万円程度だった経費精算について、社員名義の口座への支払総額が約2,500万円に達していたことが不正発見の契機となりました。
本社が経費精算データを定期的に分析していれば、より早い段階で異常を発見できた可能性があります。
例えば、社員別の経費精算額を毎月集計し、過去の平均額と比較する方法があります。
通常は月10万円程度の経費を精算している社員が、突然50万円や100万円を精算するようになれば、その理由を確認する必要があります。
また、接待交際費や旅費交通費などの費目別分析も有効です。
特定の費目だけが急増している場合には、業務内容の変化によるものなのか、不適切な支出が含まれているのかを検証します。
さらに、休日や深夜に発生した経費、同じ金額が繰り返される経費、同一店舗での支出が集中しているケースなども確認対象になります。
ただし、異常な支出があるからといって、直ちに不正と判断できるわけではありません。
重要なのは、異常値を発見した後に、合理的な説明と裏付け資料を確認することです。
データ分析は不正を断定するためではなく、重点的に確認すべき取引を抽出するために活用するものです。
本社による独立した確認が重要になる
海外子会社の経費精算では、現地法人の責任者や経理担当者だけで管理を完結させないことが重要です。
本社の経理部門や内部監査部門が、一定の独立性を持って取引内容を確認する必要があります。
例えば、毎月の経費精算データを本社へ送付し、社員別、費目別、取引先別の分析を実施する方法があります。
また、一定金額以上の経費や現地責任者自身の経費については、領収書だけでなく、支出目的を説明する資料も提出させます。
さらに、四半期ごとに経費精算のサンプルを抽出し、証憑と会計帳簿の整合性を確認することも考えられます。
必要に応じて、取引先への照会や現地での実地確認を行います。
ただし、本社による確認を増やしすぎると、現地法人の業務負担が過大になる可能性があります。
そのため、すべての取引を一律に確認するのではなく、リスクの高い取引を重点的に確認する方法が合理的です。
海外子会社の内部統制では、現地法人の自主性を維持しながら、本社による監督機能を確保することが求められます。
内部通報制度が不正の早期発見につながる
経費精算の不正を防止するうえでは、内部通報制度も重要な役割を果たします。
特に今回の事件のように、現地法人の責任者自身が不正に関与している場合、通常の報告経路では問題を指摘しにくくなります。
部下が不正を認識していても、上司からの評価や人事上の不利益を懸念して報告をためらう可能性があります。
そのため、現地責任者を経由せず、日本本社へ直接通報できる仕組みが必要です。
また、現地従業員が利用しやすいように、中国語など現地の言語で相談できる体制を整えることも重要です。
通報者の秘密を守り、通報を理由とする不利益な取扱いを防止することも欠かせません。
内部通報制度は、設置するだけでは十分ではありません。
従業員が安心して利用できること、通報内容が適切に調査されること、問題が確認された場合には改善措置が実施されることが重要です。
経費精算の不正防止には、会計システムによる管理と、従業員が問題を指摘できる組織文化の双方が必要になります。
結論
海外子会社の経費精算は、日常的な業務である一方、不正が発生しやすい領域でもあります。
今回の中国現地法人の事件では、現地責任者が私的な支出を会社経費として処理し、部下の社員が架空領収書の入手に関与していました。
この事件から分かるのは、経費精算の承認制度が存在していても、承認する責任者自身が不正に関与すれば、内部統制が機能しなくなるということです。
不正を防止するためには、申請、承認、支払い、記帳、照合の職務分離を基本とし、現地責任者自身の経費については本社が独立して確認する仕組みが必要です。
また、領収書の形式的な確認だけでなく、取引の実在性と業務上の必要性を検証することが重要です。
さらに、経費精算データの定期的な分析によって異常な支出を早期に発見し、必要に応じて詳細な調査を実施することが求められます。
海外子会社の規模が小さい場合でも、本社の経理部門や内部監査部門が補完的な役割を担うことで、内部統制を強化できます。
重要なのは、現地責任者を信頼することと、その行動を適切に監督することを両立させる姿勢です。
経費精算という日常的な業務の管理を徹底することが、海外子会社全体のガバナンス強化につながると考えられます。
参考
日本経済新聞 2026年10月25日 朝刊 海外法人で不正経理、使われた架空領収書 解雇の社員は「中国の慣例」
金融庁 財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準
日本公認会計士協会 内部統制及び不正リスクへの対応に関する監査実務資料