人手不足が深刻になるなか、企業にとって人材の採用と定着は大きな経営課題になっています。
ところが、売上や利益、新規事業、設備投資などは経営会議で議論されても、残業時間や離職率などの労務問題は人事部門に任されている会社も少なくありません。
しかし、人が採れない、人が辞める、社員が疲弊するといった問題は、最終的には会社の成長力そのものを左右します。
これからの労務は、会社を縛るためのルールではありません。
経営者が会社の状態を把握し、次の一手を決めるための重要な経営情報として考える必要があります。参考記事でも、労務は企業の競争力を左右する重要な課題になっていると指摘されています。
労務と経営が分離してきた理由
企業経営では、売上高、営業利益、利益率、自己資本比率など、さまざまな数字が使われます。
経営者はこうした数字を見ながら、投資を増やすのか、コストを削減するのか、新規事業へ進出するのかを判断します。
一方、労務の世界では、残業時間、休職者数、離職率、有給休暇取得率などの数字は存在するものの、それが経営判断と十分につながっていないことがあります。
たとえば残業時間が増えているとします。
人事担当者から見れば、残業時間の上限規制に抵触しないかという問題になります。
しかし経営者が本当に知りたいのは、それだけではありません。
なぜ残業が増えているのか。
人員が不足しているのか。
特定の部署に仕事が集中しているのか。
社員が疲弊しているのか。
このまま新しい仕事を増やしても大丈夫なのか。
こうした情報まで分かって初めて、労務の数字が経営判断に使えるようになります。
労務を法令順守だけで考えない
労務というと、労働基準法を守ることを思い浮かべる人も多いでしょう。
もちろん法令順守は重要です。
しかし、経営者に対して、これは法律違反です、これはやってはいけません、と伝えるだけでは、労務が経営戦略に組み込まれにくくなります。
参考記事でも、残業時間の上限規制について、単に上限を超えてはいけないという説明ではなく、長時間労働が人の心身に与える影響や訴訟リスクまで含めて理解すれば、経営者も課題を認識しやすくなると論じられています。
つまり重要なのは、法律を守ること自体を目的にするのではなく、
社員が安定して働ける環境をつくること
人材の離職を防ぐこと
組織の生産性を維持すること
会社が継続的に成長できる状態をつくること
まで考えることです。
法令順守はそのための土台の一つなのです。
残業時間は会社の健康診断になる
労務の数字を経営に生かすためには、数字の意味を読み替える必要があります。
たとえば残業時間です。
単純に考えれば、
月の残業時間が何時間だったか
という数字にすぎません。
しかし経営の視点から見ると、
組織にどれだけ余力が残っているのか
を示す指標にもなります。
社員の残業が少なく、休暇も取得でき、離職率も安定しているのであれば、会社には新しい仕事を受け入れる余力があるかもしれません。
反対に、残業時間が長く、休職者が増え、離職率も上昇しているのであれば、組織はかなり疲弊している可能性があります。
その状態で新規事業を始めれば、さらに社員へ負担がかかります。
新しい事業へ投資するよりも、まず人員を補充したり、業務を整理したりする必要があるかもしれません。
労務データは、会社という組織の健康診断のような役割を果たすのです。
組織の健康度合いが経営判断を変える
参考記事で非常に興味深いのが、経営者が知りたいものとして組織の健康度合いが挙げられている点です。
組織が思い切りアクセルを踏める状態なのか。
疲弊していて新規事業どころではない状態なのか。
万全ではないものの、まだ余力が残っている状態なのか。
組織の状態によって、経営戦略は変わります。
たとえば新規事業へ進出するとしましょう。
必要な人材が社内にいるのであれば、既存社員を配置できます。
人材がいなければ、外部から採用する方法があります。
時間に余裕があれば、社員を教育して必要な能力を身につけてもらうこともできます。
場合によっては外部企業との提携や買収という方法もあります。
一見すると事業戦略の話ですが、実際にはほとんどが人に関する問題でもあります。
だからこそ、経営と労務を切り離すことが難しくなっています。
労務には経営との共通言語が必要になる
財務には共通言語があります。
売上高や利益率といった数字を見れば、経営者と経理担当者は同じ土俵で議論できます。
ところが労務では、その共通言語が十分に整備されていません。
参考記事でも、労務リスクを管理するには実態を測定して可視化する必要があり、財務指標のような共通言語がないことが、労務が経営課題になりにくい原因の一つだとされています。
そこで、
離職率
残業時間
休職者数
採用人数
採用コスト
有給休暇取得率
従業員一人当たり売上高
などを単独で見るのではなく、組み合わせて考えることが重要になります。
たとえば離職率が急上昇していれば、人材流出によって将来の事業計画に影響が出る可能性があります。
採用しても短期間で辞める社員が多ければ、採用コストだけでなく教育コストまで失われます。
こうして労務データを経営の言葉へ翻訳することで、経営者も判断しやすくなります。
人事労務担当者にも経営を知ることが求められる
経営者が労務を理解するだけでは十分ではありません。
人事労務担当者も会社の経営を理解する必要があります。
会社はいま何を目指しているのか。
どの事業を成長させようとしているのか。
どのような人材が必要なのか。
今後どれくらい人員を増やすのか。
こうした経営戦略を知らなければ、労務側から適切な提案をすることは難しくなります。
参考記事でも、経営判断に必要な情報は会社が置かれた状況によって異なるため、労務担当者も会社の現在の状態や経営者がどこを目指しているのかを知る必要があるとされています。
つまり、
経営者が労務を学ぶ
だけではなく、
労務担当者が経営を学ぶ
ことも必要なのです。
両者が近づくことで初めて、労務が経営判断に役立つ情報になります。
人手不足時代ほど労務が競争力になる
人材が豊富だった時代であれば、社員が辞めても新しい人を採用することで対応できたかもしれません。
しかし、人手不足が続けば状況は変わります。
人が辞める。
残った社員の仕事が増える。
残業が増える。
職場が疲弊する。
さらに社員が辞める。
採用コストが増える。
この悪循環に入ると、会社の収益力まで低下します。
逆に働きやすい環境を整え、人材が定着する会社は、採用競争でも有利になります。
労務管理の良し悪しが、会社の競争力そのものにつながる時代になったということです。
結論
これまで労務は、法律を守るための管理業務として扱われることが少なくありませんでした。
しかし、人手不足が深刻になるこれからの企業経営では、それだけでは不十分です。
残業時間や離職率などの労務データは、単なる人事部門の数字ではありません。
会社という組織がどれだけ健康なのか。
新しい事業へ進める状態なのか。
いまは成長よりも組織を休ませるべきなのか。
こうした経営判断をするための重要な情報になります。
労務の役割は、会社に対してできないことを伝えるだけではありません。
人材という限られた経営資源をどのように活用すれば会社が成長できるのかを考え、経営者へ伝えることです。
労務を経営を縛るものから、経営判断に資するものへ変える。
人手不足時代には、この発想を持てる企業ほど強くなっていくのではないでしょうか。
参考
企業実務 2026年9月号 経営を縛るのではなく経営判断に資する労務を目指せ