同族会社というと、一族が会社の株式を持ち、一族の中から社長を出す会社をイメージすることが多いでしょう。
創業者が株主であり社長でもある創業期には、所有と経営が一致していることが自然です。
しかし、会社が何世代にもわたって存続する場合、一族が株式を持ち続けることと、一族が経営を続けることを必ずセットにする必要があるのでしょうか。
ファミリーガバナンスを考えるうえでは、所有と経営を分けるという選択肢も重要になります。
所有と経営は別のもの
会社の所有とは、基本的には株式を保有することです。
一方、経営とは、会社の事業を実際に動かし、経営判断を行うことです。
創業者の時代には、この2つを同じ人が担っていることが多くあります。
しかし、事業承継では、所有と経営の両方を必ず同じ人へ引き継がなければならないわけではありません。
資料でも、ファミリービジネスの所有と経営の承継について、所有のみを維持するのか、経営のみを維持するのか、所有と経営の両方を承継するのかといった方向性を検討する考え方が示されています。
一族が所有だけを続ける方法
一つの選択肢は、一族が株式を持ち続けながら、経営をファミリー以外の人材へ任せる方法です。
一族は株主として会社の所有に関わりますが、社長など実際の経営については外部の人材が担います。
こうすれば、次世代のファミリーメンバーの中に経営者として適任な人がいない場合でも、無理に一族から社長を選ぶ必要がありません。
会社の所有を一族に残しながら、経営能力のある人材を外部から登用することができます。
一族が社長を出し続ける必要はない
ファミリービジネスでは、創業者の子どもが2代目、その子どもが3代目になることが当然だと考えられることがあります。
しかし、一族の中に常に経営者として適任な人が現れるとは限りません。
資料では、創業家出身の経営者について、一族外の経営者とは異なり、出世競争というスクリーニングを経験しておらず、結果として能力面で劣っている可能性があることも指摘されています。
血縁は次世代へ確実に引き継がれますが、経営能力まで自動的に引き継がれるわけではありません。
だからこそ、所有を一族に残すことと、経営者を一族から選ぶことを分けて考える意味があります。
外部経営者を使うという選択肢
一族以外の経営者を登用すると、ファミリービジネスではなくなってしまうと思うかもしれません。
しかし、資料では、ファミリーメンバーの役員登用について一定の要件を設けることで、外部人材を活用することも可能になるとされています。
つまり、ファミリーガバナンスは、一族だけで経営することを守るための仕組みではありません。
会社を持続的に成長させるために、一族と外部人材の役割を整理する仕組みでもあります。
一族は株主として長期的な方向性を示し、専門的な経営能力を持つ人に日々の経営を任せるという形も考えられます。
外部へ任せるなら一族の理念が重要になる
経営を外部人材へ任せる場合、一族が何を大切にしているのかを明確にする必要性はむしろ高まります。
誰が社長になっても、会社が何を目指しているのかが分からなければ、世代を超えてファミリービジネスの特徴を維持することが難しくなるからです。
資料では、ファミリーの理念や価値観、ビジョンなどについて、ファミリービジネスに関係するすべての人が一つの方向を向くための羅針盤として明確にし、文書化したうえで共有することが推奨されています。
経営者個人ではなく理念を会社に残すことが、所有と経営を分けるための土台になります。
所有だけを残す場合にもガバナンスが必要
一族が経営から離れれば、ファミリーガバナンスが不要になるわけではありません。
むしろ一族が株主として会社に関与するのであれば、どのように株主として行動するのかを決めておく必要があります。
会社の経営にどこまで意見を出すのか。
株主提案や議決権をどのように行使するのか。
経営者をどのように評価するのか。
次の経営者をどのように選ぶのか。
資料でも、ファミリーが株主提案や議決権行使などにおいて、ファミリービジネスの成長のためにどのように関与するのかを明確にしておくことが推奨されています。
経営を任せることと、経営を放任することは違います。
株式を外部へ移す選択肢もある
反対に、一族が経営への関与を維持しながら、株式の一部を外部へ移していくという方向も考えられます。
さらに、会社を上場させるのか、非上場を維持するのかという選択もあります。
つまり、事業承継では単純に社長の椅子を誰へ渡すかだけを考えるのでは不十分です。
所有をどうするのか。
経営をどうするのか。
上場するのか。
非上場を維持するのか。
これらを組み合わせながら、会社に適した将来像を考える必要があります。
所有と経営の分離には準備が必要
一族が経営から離れ、外部人材に経営を任せる場合でも、突然切り替えることは難しいでしょう。
一族がどのような立場で会社に関与するのかを明確にする必要があります。
外部経営者との役割分担も必要です。
さらに、一族内の株式が相続によって分散していけば、株主としての意思決定そのものが難しくなる可能性があります。
そのため、所有と経営を分ける場合にも、株式の承継とファミリーとしての意思決定の仕組みを合わせて考えることが重要になります。
結論
ファミリービジネスだからといって、一族が会社を所有し、一族が会社を経営する状態を永久に続ける必要はありません。
一族が株式を持ちながら、経営は外部の専門人材へ任せることもできます。
反対に、所有のあり方を変えながら経営への関与を続けるという方向も考えられます。
重要なのは、一族から社長を出し続けること自体を目的にしないことです。
会社を持続的に成長させるためには、誰が所有するのがよいのか。
誰が経営するのがよいのか。
この2つを分けて考える必要があります。
創業者から受け継ぐべきものは、必ずしも社長という地位ではありません。
会社の理念や価値観を一族が守りながら、経営については最も適した人に任せる。
それも、ファミリービジネスを次の世代へ残していく一つの方法なのです。
参考
企業実務 2026年9月 ファミリーガバナンスガイダンスが実務に与える影響