同族会社では、創業家の子どもや孫が会社に入社し、その後、役員になるケースがあります。
将来の後継者として入社したのであれば、いずれ役員になり、最終的には社長になることが当然だと考えられることもあるでしょう。
しかし、会社に入社できることと、会社の経営を担えることは同じではありません。
ファミリービジネスを長く成長させるためには、入社と役員登用を分けて考える必要があります。
入社と役員登用は別の問題
会社に入社することは、その会社で働くことです。
一方、役員になることは会社の経営に責任を負う立場になることです。
求められる能力や責任は大きく異なります。
ファミリーガバナンスでは、ファミリーメンバーが経営にどこまで関与し、どこから関与しないのか、その範囲と役割を明確にすることが重要になります。
そのため、入退社や処遇だけでなく、登用についてもルールを定めるという考え方が示されています。
一族だから会社で働くことを認めるとしても、一族だから役員になれるとは限らない仕組みにすることができます。
開放型でも役員登用は厳しくできる
ファミリーメンバーの入社については、選択型と開放型という考え方があります。
選択型では、4年制大学以上を卒業していることや、自社以外で数年間の就業経験を積んでいることなど、一定の要件を満たした場合に入社を認めます。
一方、開放型ではファミリーメンバーの入社について一定の要件を求めません。
ここで重要なのは、開放型だからといって役員にも自由になれるわけではないことです。
資料では、開放型の場合でも役員への昇進については厳格な要件が定められることが多いとされています。
会社で働く機会と会社を経営する資格を分けて考えているわけです。
役員には経営能力が求められる
創業家出身であることは、会社の歴史や理念を理解するうえで強みになる可能性があります。
幼いころから創業者や経営者の考え方に触れ、会社を身近に感じながら育つこともあるでしょう。
しかし、それだけで経営能力が身につくわけではありません。
資料では、創業家出身の経営者について、一族外の経営者とは異なり、出世競争というスクリーニングを経験しておらず、結果として能力面で劣っている可能性があることが指摘されています。
ファミリーガバナンスでは、こうしたリスクも考えて役員登用の仕組みをつくる必要があります。
後継者候補だからこそ経験を積ませる
将来の社長候補だからこそ、すぐに役員にするのではなく、会社の中で十分な経験を積ませるという考え方も重要です。
営業、製造、経理、人事など、会社にはさまざまな仕事があります。
現場で働くことで、従業員がどのように会社を支えているのかを理解することができます。
また、責任ある仕事を任せ、その成果を見ることで、経営者として必要な能力があるのかを確認することもできます。
資料でも、親族内承継については十分な準備期間を設け、後継者育成に計画的に取り組むことが重要だとされています。
後継者になることを先に確定させるのではなく、後継者になるための準備を十分に行うことが重要なのです。
一般社員から見た納得感も重要になる
同族会社で忘れてはいけないのが、一族以外の従業員の存在です。
長年会社に勤め、実績を積んできた社員がいる一方で、創業家の子どもが入社後すぐに管理職や役員になれば、従業員が不公平だと感じる可能性があります。
ファミリーガバナンスで役員登用の条件を明確にすることは、一族のためだけではありません。
一族出身者も一定の条件を満たさなければ役員になれない仕組みにすることで、会社全体に対する説明もしやすくなります。
創業家の血縁と会社での評価を分けることが、組織としての信頼にもつながります。
適任者がいなければ外部人材を使う
役員登用に一定の要件を設けると、ファミリーメンバーの中に条件を満たす人がいない場合も出てきます。
その場合に、無理に一族から役員を選ぶ必要はありません。
資料では、一定の要件を満たすファミリーメンバーのみを役員に登用することによって、外部人材を活用することも可能になるとされています。
これはファミリービジネスを考えるうえで重要なポイントです。
会社を一族が所有することと、会社を一族が経営することは分けることができます。
一族が株主として会社の理念や長期的な方向性を守りながら、実際の経営については能力のある外部人材に任せるという選択肢もあります。
経営者を交代できる仕組みも必要になる
役員になるための条件だけではなく、役員になった後についても考えておく必要があります。
一度社長になった一族の人が、能力不足や業績悪化に直面した場合にどうするのかという問題です。
同族会社では、オーナーと経営者が同じ人物であるため、外部から経営者を交代させる力が働きにくい場合があります。
その結果、経営者の独善的な行動や成長意欲の減衰が企業価値を損なう可能性があります。
役員登用のルールを考えるのであれば、誰を役員にするのかだけでなく、どのような場合に役員から外れるのかについても考える必要があります。
一族のためではなく会社のために選ぶ
ファミリーガバナンスを考えると、どうしても一族の中で誰を後継者にするかという話になりがちです。
しかし、本来の順番は逆です。
まず会社を持続的に成長させるために、どのような経営者が必要なのかを考えます。
その条件を満たす人が一族の中にいれば、その人を登用することができます。
条件を満たす人がいなければ、外部人材を選択することもできます。
後継者を一族から探すのではなく、会社に必要な経営者を探し、その候補の中に一族も含めるという考え方です。
結論
創業家出身だからといって、自動的に役員になれる仕組みにする必要はありません。
会社への入社と役員への登用は別の問題です。
ファミリーメンバーには会社で働く機会を広く認めながら、役員になるためには厳格な条件を設けることもできます。
そのためには、どのような経験や能力を持つ人を役員にするのかを、次の世代が入社する前から考えておくことが重要です。
そして、一族の中に適任者がいなければ、外部人材に経営を任せる選択肢もあります。
ファミリービジネスを守ることと、社長を必ず一族から出すことは同じではありません。
会社を次の世代へ残すために本当に必要なのは、血縁を基準に経営者を選ぶことではなく、会社を持続的に成長させられる人を経営者として選べる仕組みをつくることなのです。
参考
企業実務 2026年9月 ファミリーガバナンスガイダンスが実務に与える影響