日本企業では、女性活躍推進の取り組みが着実に進んでいます。女性管理職の登用、育児休業制度の充実、柔軟な働き方の導入など、かつてと比べれば働く環境は大きく変化しました。
しかし、女性活躍が進んでいるように見える一方で、その恩恵を十分に受けられなかった世代があります。
それが、現在40代後半から50代半ばを中心とする就職氷河期世代の女性たちです。
この世代は、厳しい就職環境の中で社会人生活を始め、男女の役割分担意識が根強い職場で経験を積み、仕事と家庭の両立に苦労してきました。
日本企業がこれから人材不足や経営環境の変化に対応していくためには、この世代の女性が持つ経験、知識、判断力を十分に活用することが重要です。
女性活躍を単なる人数や比率の問題として捉えるのではなく、世代間の機会格差という視点から考える必要があります。
女性活躍に存在する世代間の断層
女性活躍の進展を考える際、注目したいのが世代による働く環境の違いです。
現在の35歳未満の女性は、比較的男女平等の意識が浸透した社会で就職活動を行い、キャリアを形成してきました。
2013年前後から政府が女性の就業促進を重要政策に位置づけ、その後、女性活躍推進法や働き方改革関連法などの制度整備が進められました。
企業においても、女性管理職の登用目標、育児休業の取得促進、長時間労働の是正などが経営課題として認識されるようになりました。
もちろん、若い世代でも男女間の賃金格差や昇進機会の違いが完全になくなったわけではありません。
それでも、女性が働き続けることを当然とする価値観は、以前より広がっています。
一方、50代後半以上の女性については、コーポレートガバナンス改革が新たな活躍の機会を生み出してきました。
上場企業では取締役会の多様性が重視され、女性の社外取締役を登用する動きが進んでいます。
その結果、若い世代には働き始める段階での追い風があり、シニア世代には経営監督の場での追い風が生まれました。
その両側に挟まれた40代後半から50代半ばの女性については、十分な機会が与えられてきたのかを改めて検証する必要があります。
就職氷河期世代が直面した厳しい現実
就職氷河期とは、一般に1990年代半ばから2000年代半ばにかけて、新卒採用が著しく厳しかった時期を指します。
この時代に社会人生活を始めた女性は、複数の不利な条件に直面しました。
まず、企業が新卒採用を抑制したことで、希望する企業や職種への就職が難しくなりました。
さらに、当時は男女雇用機会均等法が存在していたものの、実際の職場では男女別の役割分担が残っていました。
男性は総合職として長期的に育成され、女性は補助的な業務を担うという慣行も少なくありませんでした。
結婚や出産を機に退職することを前提とした人事制度や職場文化も存在していました。
そのような環境の中で、女性が専門性を高め、管理職を目指すことは容易ではありませんでした。
また、出産や育児によって一度離職すると、正社員として復職することが難しい場合もありました。
結果として、本人の能力や意欲とは関係なく、キャリア形成の機会を失った女性が存在します。
重要なのは、現在の職位や給与だけで、その人の潜在能力を判断してはいけないということです。
女性管理職が増えない本当の理由
企業が女性管理職を増やそうとしても、候補者が十分に育っていないという問題に直面することがあります。
しかし、これは単純に女性の能力や意欲が不足していることを意味しません。
過去の人事制度や配置、教育機会の違いが、現在の管理職候補者の構成に影響している可能性があります。
例えば、男性社員には若いうちから営業責任者やプロジェクトリーダーを経験させる一方、女性社員には補助業務を中心に担当させていた企業があったとします。
20年後、管理職登用の判断材料となる経験に差が生じるのは当然です。
そこで過去の職務経験だけを基準に昇進を判断すれば、従来の機会格差が再生産されてしまいます。
女性管理職を増やすためには、現在の候補者数を確認するだけでなく、過去にどのような育成機会を与えてきたのかを検証する必要があります。
管理職候補が少ないことを女性本人の問題とするのではなく、企業の人材育成の問題として捉える視点が求められます。
40代・50代女性が持つ経営上の価値
40代後半から50代半ばの女性には、長年の実務経験を通じて培われた強みがあります。
顧客対応、社内調整、業務改善、後輩育成、危機対応など、日常業務の中で積み重ねてきた経験は企業にとって重要な経営資源です。
特に、複数の部署や立場の異なる人々と協力しながら仕事を進める能力は、組織運営に欠かせません。
また、仕事と家庭の両立やキャリア上の困難を経験してきた人には、多様な事情を持つ社員の立場を理解しやすいという側面もあります。
ただし、こうした能力は女性であることや特定の世代に属することだけで自動的に備わるものではありません。
一人ひとりの経験と実績を適切に評価することが重要です。
企業は、これまでの役職や昇進速度だけでなく、実際に発揮してきた能力や今後の成長可能性に目を向ける必要があります。
人手不足時代に必要な人材の再発見
日本では少子高齢化が進み、多くの企業が人材確保に苦労しています。
新卒採用だけで必要な人材を確保することは、今後ますます難しくなる可能性があります。
その一方で、社内には十分に能力を発揮する機会を得られていない社員が存在するかもしれません。
新しい人材を外部から採用することも重要ですが、既存社員の能力を再評価することも有効な経営戦略です。
特に40代・50代の社員は、企業文化や業務内容を理解しており、適切な教育や権限委譲によって比較的短期間で新たな役割を担える可能性があります。
女性活躍推進を人事部門だけの取り組みにとどめず、人材不足への対応や生産性向上と結びつけることが必要です。
企業が取り組むべき人事制度改革
就職氷河期世代の女性の能力を活用するためには、企業側の具体的な取り組みが欠かせません。
第一に、管理職候補者の選定基準を見直すことです。
過去の異動歴や管理職経験だけでなく、専門能力、課題解決力、組織運営能力などを多面的に評価する必要があります。
第二に、40代・50代を対象とした学び直しの機会を充実させることです。
デジタル技術、AI活用、財務管理、経営戦略などを学ぶことで、これまでの経験と新しい知識を組み合わせることができます。
第三に、管理職への挑戦機会を広げることです。
プロジェクト責任者や部門横断型業務など、実践を通じて能力を発揮できる場を設けることが有効です。
第四に、昇進だけを唯一の評価軸にしないことです。
高度な専門性を持つ社員が、管理職にならなくても処遇や働きがいを高められる制度も必要です。
これらの取り組みは、女性だけでなく、就職氷河期世代の男性や中途採用者などにも有効です。
女性自身のキャリア意識の転換
企業側の改革とともに、女性自身が自分の能力や可能性を再評価することも重要です。
長年、補助的な役割を期待されてきた人の中には、自分が管理職や経営幹部を目指すことを想定していない人もいるかもしれません。
しかし、過去に与えられた役割が、その人の能力の上限を示しているわけではありません。
これまでの経験を整理し、自分がどのような価値を提供できるのかを言語化することが大切です。
また、管理職への挑戦、専門職としての高度化、社外での活動、独立や起業など、キャリアの選択肢は一つではありません。
50代から新しい分野を学び、60代以降に専門性を活かすことも十分に考えられます。
人生100年時代において、40代・50代はキャリアの終盤ではなく、次の活躍に向けた転換期と捉えることができます。
中小企業にとっての新たな成長機会
就職氷河期世代の女性の活用は、大企業だけの課題ではありません。
むしろ、人材確保が難しい中小企業にとって、大きな成長機会となる可能性があります。
大企業などで長年勤務してきた女性には、経理、人事、総務、営業管理、顧客対応などの実務経験を持つ人がいます。
こうした人材が中小企業で能力を発揮できれば、経営管理体制の整備や業務効率化につながります。
例えば、経理業務の標準化、資金繰り管理の高度化、労務管理の改善、デジタル化の推進などです。
ただし、採用する企業には、経験に見合った処遇と裁量を用意する責任があります。
単に安価な労働力として期待するのではなく、経営を支える専門人材として評価することが重要です。
女性活躍を経営成果につなげる視点
女性活躍推進では、女性管理職比率などの数値目標が注目されがちです。
数値による進捗管理は必要ですが、比率を高めること自体が最終目的ではありません。
重要なのは、多様な人材が能力を発揮し、企業の意思決定や業務改善に貢献できる組織をつくることです。
そのためには、女性管理職比率に加えて、男女別・年代別の昇進状況、研修機会、配置転換、賃金格差、離職状況などを確認する必要があります。
特に、40代・50代の女性がどのような職務を担当し、どの程度の裁量を持ち、今後のキャリアをどのように考えているのかを把握することが大切です。
人事データと社員の声を組み合わせることで、これまで見過ごされてきた課題が明らかになる可能性があります。
女性活躍を社会的な要請への対応としてではなく、企業価値を高めるための経営戦略として位置づけることが求められます。
結論
日本企業の女性活躍は、制度整備や経営改革によって着実に前進してきました。
しかし、その変化の恩恵は、すべての世代に均等に及んできたわけではありません。
特に就職氷河期世代の女性は、厳しい採用環境と従来型の男女役割分担の中で、能力を十分に発揮する機会を得られなかった可能性があります。
この世代が持つ経験や専門性を再評価することは、人材不足への対応だけでなく、企業の生産性向上や組織改革にもつながります。
企業は過去の人事慣行によって生じた機会格差を見直し、年齢や性別にかかわらず能力を発揮できる環境を整える必要があります。
働く側も、これまでの職位や役割にとらわれず、自らの可能性を広げていくことが大切です。
女性活躍の次の課題は、若い世代の育成や女性役員の増加だけでなく、その間に位置する40代・50代の女性の能力を最大限に活かすことです。
人生100年時代の企業経営では、過去のキャリアだけで人材の将来性を判断することはできません。
就職氷河期世代の女性が再び挑戦できる環境を整えることが、日本企業の持続的な成長を支える重要な一歩となります。
参考
日本経済新聞 2026年11月10日 朝刊
小林暢子氏「氷河期世代の女性の働きがい」（私見卓見）
厚生労働省「女性活躍推進法」
内閣府男女共同参画局「男女共同参画白書」