日本企業では、重要な経営判断を行う際に、多数の会議や稟議、関係部署との事前調整が必要になることがあります。
新しい設備を導入する場合でも、担当者が提案書を作成し、課長、部長、本部長などの承認を経て、さらに経営会議で審議されるケースがあります。
その過程で、資料の修正や追加説明、関係部署との調整が繰り返されることも珍しくありません。
もちろん、企業経営には適切な意思決定手続きが必要です。
特に、多額の投資や重要な契約については、十分な検討と内部統制が欠かせません。
しかし、すべての案件に複雑な承認手続きを求めれば、意思決定に時間がかかり、事業機会を失う可能性があります。
日本経済新聞が取り上げた「民民規制」は、多重下請け構造や役職定年制度だけに限りません。
企業内部に長年定着してきた会議や稟議、前例踏襲といった慣行も、生産性を低下させる要因になり得ます。
今回は、日本企業で会議や稟議が増えやすい背景を整理し、内部統制を維持しながら意思決定を迅速化する方法について考えます。
日本企業で稟議制度が発展した背景
日本企業の稟議制度は、組織内の合意形成を重視する経営慣行と深く関係しています。
一般的な稟議制度では、担当者が起案した文書を関係部署や上司に回覧し、承認を得たうえで意思決定を行います。
この仕組みには、重要なメリットがあります。
第一に、複数の関係者が案件を確認することで、判断の誤りやリスクを発見しやすくなります。
第二に、意思決定の過程を記録できるため、後から判断の根拠を確認できます。
第三に、関係部署の意見を事前に反映することで、決定後の実行を円滑に進められます。
特に、長期雇用を前提とした日本企業では、部署間の協調や組織全体の合意形成が重視されてきました。
しかし、企業規模が拡大し、組織が複雑になるにつれて、承認者や確認部署が増える傾向があります。
その結果、本来は意思決定を適切に行うための制度が、意思決定そのものを遅らせる仕組みに変化する場合があります。
重要なのは、稟議制度の存在自体ではなく、案件の重要性やリスクに応じた合理的な手続きになっているかどうかです。
会議が増えるほど生産性が低下する理由
会議は、情報共有や意思決定のために必要な業務です。
しかし、会議の開催自体が目的になれば、生産性を低下させる要因になります。
例えば、10人の社員が参加する2時間の会議を考えます。
参加者全員の時間を合計すると、20時間になります。
仮に社員1人当たりの人件費を1時間5,000円とすると、会議に要する人件費は10万円です。
これを週3回開催すれば、年間50週として1,500万円になります。
もちろん、会議によって重要な経営判断が行われたり、問題が早期に解決されたりするのであれば、十分な価値があります。
しかし、単なる報告や情報共有だけであれば、メールや社内システムで代替できる場合があります。
さらに、会議のために資料を作成し、事前説明や議事録の作成を行う時間も必要です。
実際の会議コストは、会議時間だけでは測れません。
企業が生産性を高めるためには、会議の回数だけでなく、その会議がどのような成果を生み出しているかを検証する必要があります。
根回し文化が意思決定を遅らせる
日本企業では、正式な会議や稟議の前に、関係者へ個別に説明する「根回し」が行われることがあります。
根回しには、関係部署の意見を事前に把握し、意思決定後の対立を防ぐというメリットがあります。
しかし、関係者全員の同意を得ることが事実上の条件になれば、意思決定に時間がかかります。
例えば、新しい情報システムを導入する場合を考えます。
情報システム部門だけでなく、経理、人事、法務、営業、内部監査など、多数の部署が関係することがあります。
各部署がそれぞれの立場から確認を求めること自体は合理的です。
しかし、誰が最終的な判断責任を負うのかが明確でなければ、調整が長期化する可能性があります。
また、正式な会議ではすでに結論が決まっており、実質的な議論が行われない場合もあります。
こうした状況では、会議が意思決定の場ではなく、事前調整の結果を確認する場になってしまいます。
重要なのは、関係者の意見を聞くことと、全員の同意を必要とすることを区別することです。
最終的な判断権限と責任を明確にすれば、必要な調整を行いながら意思決定を迅速化できます。
前例踏襲が新しい事業への挑戦を妨げる
日本企業では、過去に実施したことがないという理由で、新しい提案が慎重に扱われることがあります。
特に、大企業では過去の成功事例や既存の社内規程が重視される傾向があります。
もちろん、前例を参考にすることには合理性があります。
過去の失敗や成功から学ぶことで、同じ問題を繰り返さずに済むからです。
しかし、経済環境や技術が大きく変化している場合、過去の前例が最適な判断基準になるとは限りません。
例えば、生成AIを活用した新しいサービスを開発する場合、従来の情報システム導入とは異なるリスクや事業機会があります。
それにもかかわらず、既存の承認手続きをそのまま適用すれば、開発や導入が遅れる可能性があります。
競合企業が新しいサービスを先に提供すれば、市場での競争力を失うことにもつながります。
重要なのは、前例がないことを理由に否定するのではなく、新しい取り組みのリスクと期待収益を適切に評価することです。
前例踏襲から脱却するためには、失敗を一律に否定せず、合理的な挑戦を評価する企業文化が必要になります。
内部統制と意思決定の迅速化は両立できる
会議や稟議の削減を進める際に注意すべきなのが、内部統制との関係です。
内部統制とは、企業が業務の有効性や効率性、財務報告の信頼性、法令遵守、資産の保全などを実現するための仕組みです。
適切な承認手続きや職務分掌は、不正や誤謬を防止するために重要です。
したがって、意思決定を迅速化するために、すべての承認手続きを省略することは適切ではありません。
重要なのは、リスクに応じて承認手続きを設計することです。
例えば、少額の備品購入と数十億円の設備投資では、必要な審査の水準が異なります。
少額で定型的な取引については、あらかじめ権限を委譲することで迅速に処理できます。
一方、多額の投資や重要な契約については、財務、法務、税務などの専門部署による確認が必要です。
また、承認者を増やすことだけが内部統制の強化ではありません。
承認権限の明確化、システムによる自動チェック、事後的なモニタリングなどを組み合わせることも有効です。
内部統制の目的は、手続きを増やすことではなく、リスクを適切に管理しながら企業活動を円滑に進めることです。
稟議の長期化は投資機会の損失につながる
意思決定の遅れは、企業の財務にも影響します。
例えば、新しい設備を導入することで、年間5,000万円の営業利益改善が見込まれる案件があるとします。
設備投資の承認に6カ月かかり、その間に投資を実行できなかった場合、利益改善の開始も遅れることになります。
単純計算では、6カ月分の利益改善効果は2,500万円です。
もちろん、実際には設備の導入期間や需要動向、投資効果の発現時期なども考慮する必要があります。
それでも、意思決定の遅れが経済的な損失につながる可能性があることは重要です。
また、新規事業では市場への参入時期が競争力を左右する場合があります。
競合企業が先に顧客を獲得すれば、後から参入する企業は追加的な販売促進費用などを負担することになります。
こうした機会損失は、財務諸表には直接表示されません。
そのため、経営者が意思決定の遅れによる影響を把握しにくいという問題があります。
投資判断では、投資額や期待収益だけでなく、意思決定に要する時間も重要な経営指標として考える必要があります。
デジタル化しても稟議が減らない理由
近年、多くの企業が電子決裁システムやワークフローシステムを導入しています。
紙の稟議書を電子化することで、書類の回覧や保管に要する時間を短縮できます。
しかし、システムを導入しただけでは、承認手続きそのものが効率化されるとは限りません。
例えば、紙の稟議書で10人の承認が必要だった場合、電子化後も同じ10人の承認を求めていれば、承認待ちによる遅延は残ります。
また、電子決裁に加えて、従来のメール確認や会議での報告を続けている場合、かえって業務が増えることもあります。
重要なのは、紙の手続きを電子化することではなく、業務プロセスそのものを見直すことです。
承認者が本当に必要なのか、同じ内容を複数の部署が確認していないか、一定の条件を満たす案件を自動承認できないかなどを検討する必要があります。
デジタル化は、既存の非効率な業務をそのまま維持するための手段ではありません。
業務の目的を見直し、不要な手続きを削減する機会として活用することが重要です。
AIによって会議と稟議はどこまで変わるか
生成AIの普及は、会議や稟議の効率化にも影響すると考えられます。
例えば、会議の議事録作成や要点整理、決定事項の抽出などは、AIによる支援が期待できる業務です。
また、稟議書の作成では、過去の類似案件や社内規程を参照しながら、必要な情報を整理することも可能になります。
さらに、契約書や投資案件の確認では、AIを活用してリスク項目を抽出することも考えられます。
ただし、AIによる分析結果をそのまま承認判断に利用することには注意が必要です。
重要な契約や投資については、専門家による確認と責任ある意思決定が欠かせません。
AIは、判断に必要な情報を整理し、定型的な作業を効率化するための手段として活用することが適切です。
また、AIを導入しても、承認権限や責任の所在が不明確なままでは、意思決定の迅速化にはつながりません。
技術の導入と同時に、組織や権限の見直しを進める必要があります。
会議と稟議を改革するための具体策
企業が会議や稟議を改革するためには、段階的な取り組みが必要です。
第一に、会議の目的を明確にすることです。
情報共有、意見交換、意思決定など、会議の目的を区別し、単なる情報共有であればメールや社内システムへの移行を検討します。
第二に、承認権限を明確にすることです。
案件の金額やリスクに応じて、誰が最終判断を行うのかを定める必要があります。
第三に、承認者の数を適正化することです。
同じ内容を複数の部署が確認している場合には、役割分担を見直します。
第四に、意思決定に要する時間を測定することです。
稟議の申請から承認までの日数を把握し、遅延の原因を分析します。
第五に、事前承認と事後管理を適切に組み合わせることです。
すべての案件を事前に詳細審査するのではなく、低リスク案件については権限委譲や事後的な確認を活用する方法が考えられます。
第六に、会議や稟議の改革を経営者が主導することです。
長年の慣行を見直すためには、部門ごとの取り組みだけでなく、経営全体としての方針が必要になります。
こうした改革によって、内部統制を維持しながら、意思決定の迅速化と生産性向上を実現できる可能性があります。
結論
日本企業に定着してきた会議や稟議、根回し、前例踏襲といった慣行は、組織の安定や合意形成に一定の役割を果たしてきました。
しかし、経済環境の変化が速くなり、デジタル技術やAIの活用が進む現在では、従来の意思決定手続きが企業の成長を妨げる可能性があります。
特に問題なのは、承認手続きの存在そのものではなく、その目的や必要性が十分に検証されないまま維持されていることです。
会議を開催することや、多数の承認を得ることが目的になれば、従業員の時間が消費され、事業機会を失うことにもつながります。
一方、内部統制や法令遵守の観点から、必要な確認手続きを維持することも重要です。
求められるのは、会議や稟議を一律に削減することではありません。
案件の重要性やリスクに応じて、最適な意思決定プロセスを設計することです。
また、デジタル化やAIの導入によって定型業務を効率化し、従業員がより付加価値の高い仕事に集中できる環境を整える必要があります。
日本企業の生産性向上には、設備投資や人材育成だけでなく、組織内部の意思決定の仕組みを見直すことが欠かせません。
会議や稟議という身近な民民規制を改革することが、企業の競争力を高める重要な第一歩になるのではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月26日朝刊「多重下請けや役職定年…日本の生産性そぐ『民民規制』 世界では異形」
金融庁企業会計審議会 2023年4月7日「財務報告に係る内部統制の評価及び監査の基準並びに財務報告に係る内部統制の評価及び監査に関する実施基準の改訂について」