会社では、年度や月ごとに売上や利益の予算を立てます。そして実際の経営活動が始まると、予算に対してどれだけの売上や利益を達成できたのかを確認します。
たとえば、売上予算が1000万円だったのに実績が960万円だった場合、40万円の未達です。
しかし、経営管理で重要なのは「40万円足りなかった」という結果を確認することだけではありません。
なぜ40万円足りなかったのでしょうか。
商品が売れなかったのかもしれません。予定より安い価格で販売したのかもしれません。あるいは、その両方が影響している可能性もあります。
予算と実績の差をこうした原因まで分解して考えるのが、差異分析です。
予算差異とは何か
予算差異とは、あらかじめ設定した予算と実際に発生した実績との差です。
たとえば、ある商品の月間売上について1000万円の予算を設定していたとします。
実績が960万円なら、40万円のマイナスです。
反対に実績が1050万円なら、50万円のプラスになります。
予算管理では、まずこの差を把握するところから始まります。
ただし、差額を計算しただけでは十分ではありません。
参考記事でも、売上未達について原因までたどり着いても、翌月の行動が変わらなければ未来の数字は変わらず、分析で終わる予実管理は反省会にしかならないと指摘されています。
そのため、予算差異を見るときには「いくら違ったのか」から「なぜ違ったのか」へ進む必要があります。
売上差異と利益差異
予算差異にはさまざまな種類があります。
代表的なのが売上差異と利益差異です。
売上差異は、売上予算と売上実績の差です。
1000万円の売上を予定していたのに960万円しか売れなければ、40万円の売上未達となります。
一方、利益差異は、予定していた利益と実際の利益との差です。
売上が予算通りだったとしても、原材料価格や仕入価格、人件費などが予定以上に増えれば、利益は予算を下回ることがあります。
逆に売上が多少予算を下回っていても、原価や経費を抑えられれば、利益については予算を達成する場合があります。
つまり、売上差異と利益差異は同じものではありません。
会社の業績を考えるときには、売上だけを見るのではなく、その売上から最終的にどれだけの利益を生み出したのかまで確認する必要があります。
販売数量と販売単価に分けて考える
売上差異をさらに詳しく調べるために重要になるのが、販売数量と販売単価です。
売上高は基本的に、販売数量と販売単価によって決まります。
たとえば、1個1万円の商品を1000個販売する計画なら、売上予算は1000万円です。
ところが実際には、1個1万円で960個しか売れなかったとします。
売上実績は960万円です。
この場合、40万円の売上未達は販売単価が下がったからではありません。
販売数量が40個少なかったことが原因です。
一方、1000個販売できたものの、値引きなどによって平均販売単価が9600円になっていたとすれば、売上実績は同じ960万円です。
同じ40万円の売上未達でも、その原因はまったく違います。
前者では販売数量が問題です。
後者では販売単価が問題です。
売上未達という一つの数字を見ているだけでは、この違いは分かりません。
数量差異からさらに原因を掘り下げる
販売数量が減ったことが分かったとしても、差異分析はそこで終わりではありません。
次に考えるのは、なぜ販売数量が減ったのかです。
参考記事では、売上40万円の未達を掘り下げ、主力製品の販売数量減少にたどり着き、さらに主要得意先への訪問回数が繁忙を理由に半分に減っていたことまで原因を追っています。
ここには差異分析の重要な考え方があります。
売上未達
販売数量の減少
主要得意先への訪問回数の減少
というように、結果から原因へ段階的に掘り下げているのです。
単に「売上が悪かった」で終われば、何を改善すればよいのか分かりません。
「販売数量が減った」まで分かれば、一歩進みます。
さらに「主要得意先への訪問回数が減った」まで分かれば、具体的な改善策を考えられるようになります。
単価差異にもさまざまな原因がある
販売単価が予算を下回った場合も、さらに原因を考える必要があります。
営業担当者が販売数量を確保するために値引きを増やしたのかもしれません。
競合他社との価格競争によって販売価格を下げざるを得なかった可能性もあります。
低価格商品の販売割合が増えたことで、平均販売単価が低下した場合もあります。
同じ単価下落でも、自社の営業判断によるものなのか、市場環境によるものなのかでは対応策が違います。
そのため差異分析では、数字を機械的に分解するだけでなく、その数字が生まれた業務上の理由まで確認することが重要になります。
差異を原因まで掘り下げる意味
差異分析の目的は、過去の失敗について誰かを責めることではありません。
次に何を変えればよいのかを見つけることです。
たとえば販売数量減少の原因が主要顧客への訪問不足だったとします。
この場合、「営業を強化する」という抽象的な対策ではなく、訪問回数そのものを具体的に増やすことができます。
参考記事では、上位10社への訪問を月2回に戻し、営業部長が担当し、今月中に訪問予定を組み直し、来月の予実会議で数量の推移を確認するという具体例が示されています。
ここまで決めれば、差異分析が実際の経営改善につながります。
原因を特定する目的は、きれいな説明資料を作ることではありません。
自分たちが次に動かせるものを見つけることなのです。
管理できる原因と管理できない原因を分ける
差異の原因を掘り下げる際には、自社で管理できる原因かどうかも重要です。
営業担当者の訪問回数であれば、自社で変えることができます。
一方、天候不順や原材料価格の高騰などは、自社だけで原因そのものを変えることはできません。
参考記事でも、アクションは自分たちの手で動かせる要因に絞り、管理できない要因について会議の時間を使いすぎないことが重要だと説明されています。
もちろん、外部環境を無視してよいわけではありません。
原材料価格が恒常的に上昇するのであれば、販売価格や仕入先、予算そのものを見直す必要があります。
ただし、変えられない原因を嘆くことと、その環境にどう対応するかを考えることは別です。
差異分析では、自社が実際に変えられる行動を見つけることが重要になります。
差異分析は翌月の検証まで続く
改善策を決めたら、それで差異分析が終了するわけではありません。
翌月に、その改善策が実際に効果を上げたのかを確認します。
訪問回数を増やしたのであれば、本当に訪問回数が増えたのか。
訪問回数が増えたのであれば、販売数量は回復したのか。
販売数量が回復したのであれば、売上は改善したのか。
こうして原因と結果を確認します。
参考記事では、翌月の予実会議では数字を見る前に、前月に決めたアクションを検証するところから始めることが提案されています。
効果があれば続けます。
効果がなければ、別の原因を考えて別の対策を打ちます。
差異分析は、一度原因を説明して終わるものではなく、改善と検証を繰り返すための仕組みなのです。
結論
予算と実績の差異分析とは、単に予算と実績の差額を確認することではありません。
売上が40万円未達だったのであれば、その40万円がなぜ生じたのかを掘り下げます。
販売数量が減ったのか。
販売単価が下がったのか。
販売数量が減ったのであれば、なぜ減ったのか。
こうして数字を原因まで分解することで、具体的な改善策が見えてきます。
重要なのは、差異の説明そのものではありません。
差異から自分たちが変えられる原因を見つけ、具体的な行動を決め、翌月にその効果を検証することです。
予算と実績の差は、単なる結果ではありません。
次の行動を考えるための手掛かりなのです。
参考
企業実務 2026年9月号 猫と学ぶ経理力の磨き方 第9話 頑張りますで終わらせたら予実管理ちゃうで