長時間勤務やフルタイム出社を前提としてきた日本企業の雇用慣行が、大きな転換点を迎えています。

近年、障害者雇用をめぐっては法定雇用率の引き上げが続いていますが、その一方で、企業側・働く側の双方に「従来型の働き方では限界がある」という認識が広がりつつあります。

そうした中で注目されているのが、「超短時間勤務」という考え方です。

EYジャパンやソフトバンクでは、週20時間未満の勤務やテレワークを組み合わせ、従来のフルタイム勤務が難しかった障害者の受け入れを進めています。これは単なる福祉的配慮ではなく、「多様な視点そのものを企業価値へ転換する試み」ともいえます。

今回の記事では、超短時間勤務の広がりを通じて、日本型雇用の構造変化について整理します。

法定雇用率引き上げが企業に与える影響

障害者雇用促進法では、一定規模以上の企業に対して障害者雇用を義務付けています。

法定雇用率は段階的に引き上げられており、2026年7月には2.7%へ到達します。

しかし、現実には法定雇用率を達成できている企業は半数に届いていません。

背景には、単純な「採用不足」だけでなく、日本企業の働き方そのものがフルタイム前提で設計されている問題があります。

たとえば、

毎日出社できること
長時間勤務できること
対面コミュニケーションを円滑に行えること
一定速度で業務遂行できること

などが暗黙の前提になっています。

しかし、障害の特性によっては、この前提自体が就労の壁になります。

つまり、雇用率未達の問題は「能力不足」の問題ではなく、「働き方設計」の問題ともいえるのです。

「超短時間勤務」が持つ意味

従来、週20時間未満の勤務は法定雇用率の算定対象外でした。

しかし2024年から、一定条件を満たす障害者については、週10時間以上20時間未満でも「0.5人分」として算入できる制度へ変更されました。

これは極めて大きな制度転換です。

なぜなら、日本の雇用制度が長年前提としてきた「労働時間＝貢献」という発想を修正し始めたからです。

EYジャパンの事例では、障害者ならではの視点を、DEI分析や政策提言、社会課題研究へ活用しています。

ここで重要なのは、「短時間勤務だから補助業務だけ」という発想ではない点です。

むしろ、

多様な視点
独自の感性
当事者経験
深い専門性

を企業の競争力へ変えようとしています。

これは「働ける人を雇う」から、「能力を発揮できる形を設計する」への転換ともいえます。

テレワークが変えた「通勤前提社会」

超短時間勤務の拡大には、テレワークの普及も大きく影響しています。

従来は、

通勤体力
移動負荷
オフィス設備
介助環境

などが大きな障壁でした。

しかしオンライン会議やクラウド業務が普及したことで、「働く場所」の制約が急速に小さくなりました。

特に身体障害や難病を抱える人にとっては、この変化は極めて大きな意味を持ちます。

記事内の須田氏も、長時間勤務が難しく離職した後、短時間・在宅勤務可能な環境によって再び社会参加できるようになりました。

ここで重要なのは、「働けない」のではなく、「従来型の働き方に適応できなかった」という点です。

つまり、制度や環境を変えれば、活躍できる人材は数多く存在するということです。

「多様性」が企業競争力になる時代

興味深いのは、EYが短時間勤務障害者の受け入れを管理職評価へ組み込んだ点です。

これは単なるCSRではありません。

コンサル業界では、多様な視点がそのまま提案力や課題解決力につながります。

特に近年は、

DEI
共生社会
高齢化
インクルーシブデザイン
アクセシビリティ

などが企業経営の重要テーマになっています。

つまり、障害当事者の視点自体が「市場価値」を持ち始めているのです。

これは日本企業にとって大きな転換です。

従来は「均質な組織」が強みとされてきました。

しかしAI時代になるほど、均質性だけでは新しい発想が生まれにくくなります。

そのため、多様な経験や認知特性を持つ人材をどう活かすかが、企業競争力そのものになっていく可能性があります。

「働ける人が働く社会」から「働ける形を作る社会」へ

超短時間勤務の本質は、「弱者支援」ではありません。

むしろ、「働き方を柔軟に再設計することで、埋もれていた人材を活かす」という発想転換です。

これは障害者だけの問題でもありません。

今後、日本社会では、

高齢者
育児中の人
介護離職予備軍
がん治療中の人
メンタル不調経験者
副業人材

など、「フルタイム固定勤務が難しい人」が増えていきます。

つまり、超短時間勤務は障害者雇用制度の話であると同時に、日本型雇用全体の再設計でもあるのです。

日本企業は「時間管理型」から脱却できるのか

もっとも、課題も残ります。

日本企業では依然として、

長く働く人が評価されやすい
同時接続型コミュニケーションが重視される
管理職が対面管理を好む
職務範囲が曖昧

といった文化が根強く残っています。

超短時間勤務を本格的に機能させるには、

業務の切り出し
成果基準の明確化
非同期コミュニケーション
職務定義
デジタル化

などが不可欠になります。

これは結果として、日本企業全体の生産性改革にもつながる可能性があります。

結論

障害者の超短時間勤務拡大は、単なる雇用政策の話ではありません。

それは、「フルタイム前提」「出社前提」「長時間前提」で成立してきた日本型雇用を見直す動きでもあります。

今後は、

「働ける人を探す社会」

から、

「働ける形を設計する社会」

への転換が進む可能性があります。

そして、その変化は障害者雇用だけでなく、高齢化社会・人口減少社会・AI時代の働き方全体へ波及していくことになるでしょう。

参考

・日本経済新聞朝刊 2026年5月8日
「しごと進化論〉障害者『超短時間』でもOK」

・日本経済新聞朝刊 2026年5月8日
「0.5人分」の算入可能に