企業経営において、利益が出ていることと、資金繰りが安定していることは必ずしも同じではありません。
損益計算書では黒字を計上しているにもかかわらず、仕入代金や人件費、借入金の返済資金が不足し、経営危機に陥る企業があります。
いわゆる黒字倒産です。
2026年8月、中小企業が主に利用する当座貸し越しの残高は86兆円に達し、前年同月比13.5%増加しました。伸び率は新型コロナウイルスの感染が拡大した2020年5月の12.9%を上回りました。
背景には、中東情勢の悪化や円安による原材料価格の上昇、エネルギーコストの増加などがあります。
企業が資金確保を急いでいるのは、単に業績が悪化しているからではありません。
売上高が増加している企業や、利益を確保している企業でも、必要な運転資金が増加し、資金繰りが厳しくなる場合があるためです。
中小企業の経営者にとって重要なのは、利益と現金の違いを正しく理解することです。
今回は、黒字企業でも資金ショートが発生する仕組みと、利益とキャッシュフローの違い、そして資金繰りを安定させるための実務的な対策について解説します。
利益が出ていても現金が増えるとは限らない
企業の利益は、基本的に発生主義に基づいて計算されます。
発生主義とは、現金の受け取りや支払いの時点ではなく、収益や費用が発生した時点で会計処理を行う考え方です。
例えば、企業が取引先に1,000万円の商品を販売したとします。
代金の回収が2カ月後であっても、売上計上の要件を満たしていれば、販売時点で売上高1,000万円を計上します。
商品の仕入原価が700万円であれば、売上総利益は300万円です。
しかし、この時点では売上代金1,000万円をまだ受け取っていません。
仕入代金700万円を先に支払う必要があれば、企業は一時的に700万円の資金を用意しなければなりません。
つまり、会計上は300万円の利益が発生していても、現金収支では700万円の支出が先行することになります。
このように、利益と現金の増減には時間差があります。
黒字倒産を理解するためには、この違いを把握することが出発点となります。
売上高の増加が資金不足を招くことがある
一般的には、売上高が増加することは企業にとって望ましいことです。
しかし、売上高の増加によって資金繰りが悪化する場合があります。
例えば、年間売上高が3億円の製造業を考えます。
月平均売上高は2,500万円です。
この企業の売掛金回収期間が2カ月であれば、売掛金残高は概算で5,000万円となります。
その後、受注が好調となり、年間売上高が4億8,000万円に増加したとします。
月平均売上高は4,000万円です。
売掛金の回収期間が変わらなければ、売掛金残高は概算で8,000万円となります。
つまり、売上高の増加によって売掛金が3,000万円増加します。
この3,000万円は、会計上は売上として計上されていても、まだ現金として回収されていない資金です。
さらに、売上増加に対応するために原材料や商品の在庫を増やせば、追加の資金が必要になります。
企業は売上増加によって利益を拡大できる可能性がありますが、その前に運転資金を確保しなければなりません。
急成長している企業ほど資金繰り管理が重要になる理由は、ここにあります。
売掛金の回収遅延が黒字倒産につながる
黒字倒産の原因として特に注意したいのが、売掛金の回収遅延です。
企業が商品やサービスを販売しても、代金を回収できなければ現金は増えません。
例えば、毎月5,000万円の売上高がある企業を考えます。
売掛金の回収期間が1カ月であれば、売掛金残高は概算で5,000万円です。
ところが、主要取引先から支払条件の変更を求められ、回収期間が2カ月になったとします。
この場合、売掛金残高は概算で1億円となります。
つまり、回収期間が1カ月長くなるだけで、5,000万円の追加資金が必要になります。
売上高や利益率が変わらなくても、資金繰りは大きく悪化します。
さらに、取引先の経営状態が悪化して売掛金の回収が遅れれば、資金不足は深刻になります。
銀行は、売掛金の金額だけでなく、回収期間や滞留状況も確認しています。
経営者は、売上高の増加だけでなく、売上代金を確実に回収できているかどうかを継続的に確認する必要があります。
在庫の増加は現金を減少させる
棚卸資産の増加も、黒字企業の資金繰りを悪化させる要因となります。
企業が商品や原材料を購入すると、現金が支出されるか、将来の支払義務が発生します。
しかし、購入した商品が販売されるまでは、原則として在庫として貸借対照表に計上されます。
そのため、在庫が増加しても、その全額が直ちに損益計算書の費用になるわけではありません。
例えば、毎月の売上原価が2,000万円の企業を考えます。
在庫保有期間が1カ月であれば、平均在庫残高は概算で2,000万円です。
ところが、原材料の供給不安に備えて在庫保有期間を3カ月に延ばした場合、平均在庫残高は概算で6,000万円になります。
この場合、在庫に固定される資金が4,000万円増加します。
中東情勢の悪化や原材料価格の上昇によって、企業が在庫を積み増す場合には、こうした資金負担が発生することがあります。
さらに、在庫が長期間販売されなければ、資金が回収されないだけでなく、評価損が発生する可能性もあります。
企業は、在庫を確保することによる安定供給のメリットと、資金繰りへの負担を比較する必要があります。
借入金の元本返済は費用にならない
利益と現金の違いを理解するうえで、借入金の返済も重要です。
銀行から借り入れた資金を返済する場合、元本返済額は原則として損益計算書の費用にはなりません。
一方、借入金の利息は費用として計上されます。
例えば、年間の税引後利益が2,000万円の企業を考えます。
この企業が銀行借入金の元本を年間3,000万円返済している場合、利益2,000万円だけでは返済額を賄えないように見えます。
ただし、実際の返済能力は利益だけで判断することはできません。
減価償却費などの現金支出を伴わない費用が存在するためです。
仮に、税引後利益が2,000万円、減価償却費が1,500万円であり、運転資金の増減などを考慮しない場合、簡便的な返済原資は3,500万円となります。
この場合、年間3,000万円の元本返済に対応できる可能性があります。
一方、売掛金や棚卸資産が大幅に増加していれば、実際の現金収支は悪化します。
銀行は、利益だけでなく、減価償却費、運転資金の増減、設備投資、借入金返済などを総合的に確認します。
経営者も、損益計算書の利益と借入金返済額を単純に比較するだけではなく、現金収支全体を把握する必要があります。
設備投資によって黒字企業の資金繰りが悪化する
設備投資も、利益と現金の動きが異なる代表的な取引です。
例えば、企業が5,000万円の製造設備を現金で購入したとします。
この設備が減価償却資産に該当する場合、原則として購入時に5,000万円全額を費用計上するわけではありません。
取得価額を資産として計上し、耐用年数などに応じて減価償却費を計上します。
仮に、年間の減価償却費が500万円であれば、購入年度の損益計算書に計上される費用は、他の条件を考慮しなければ500万円です。
しかし、現金で購入した場合には、購入時点で5,000万円の現金が減少します。
つまり、利益への影響と現金への影響には大きな差があります。
設備投資によって生産能力が増加し、将来の利益拡大につながる可能性はあります。
しかし、投資資金を回収するまでには時間がかかります。
そのため、設備投資を行う際には、投資採算だけでなく、資金調達方法や返済期間を検討する必要があります。
長期間使用する設備を短期借入金だけで賄う場合には、資金繰りの負担が大きくなる可能性があります。
営業キャッシュフローが重要な理由
企業の資金繰りを分析する際に重要となるのが、営業キャッシュフローです。
営業キャッシュフローとは、企業が本業の営業活動によって獲得した現金の増減を示すものです。
損益計算書の利益とは異なり、売掛金や棚卸資産、買掛金などの増減も反映されます。
例えば、税引前利益が3,000万円、減価償却費が1,000万円の企業を考えます。
この企業で売掛金が2,000万円増加し、棚卸資産が1,500万円増加した一方、買掛金が500万円増加したとします。
他の調整項目や税金支払いなどを考慮しない簡便的な計算では、営業キャッシュフローは次のようになります。
税引前利益3,000万円に減価償却費1,000万円を加えます。
そこから売掛金の増加額2,000万円と棚卸資産の増加額1,500万円を差し引き、買掛金の増加額500万円を加えます。
その結果、営業キャッシュフローは1,000万円となります。
会計上は3,000万円の利益が出ていても、営業活動によって増加した現金は1,000万円にとどまるということです。
実際の営業キャッシュフローを計算する際には、法人税等の支払い、利息の取り扱い、その他の営業債権債務の増減なども考慮する必要があります。
重要なのは、利益が出ていることと、同じ金額の現金が増えていることは異なるという点です。
黒字倒産を防ぐために資金繰り表が必要になる
黒字倒産を防ぐためには、損益計算書や貸借対照表だけでなく、資金繰り表を作成することが重要です。
資金繰り表は、一定期間における現金の入金と出金を整理し、将来の資金残高を予測するための資料です。
例えば、月初の現預金残高が3,000万円の企業を考えます。
当月の売上代金回収額が4,000万円、その他の入金が500万円だったとします。
一方、仕入代金の支払いが3,000万円、人件費が1,000万円、その他経費が800万円、借入金の元本返済が500万円だったとします。
この場合、当月の入金合計は4,500万円です。
支出合計は5,300万円となります。
したがって、当月の資金収支は800万円のマイナスです。
月末の現預金残高は2,200万円となります。
仮に、この状態が数カ月続けば、現預金残高は徐々に減少します。
損益計算書で黒字を確保していても、資金繰り表によって将来の資金不足が明らかになる場合があります。
経営者は、少なくとも今後6カ月程度の資金繰りを予測し、資金不足が見込まれる場合には早期に対策を講じる必要があります。
銀行は黒字企業の資金不足をどう評価するのか
銀行は、企業が黒字であるという理由だけで融資を実行するわけではありません。
資金不足の原因と返済可能性を確認します。
例えば、売上高の増加によって売掛金や棚卸資産が増加し、一時的に運転資金が不足している企業があります。
この場合、売上代金の回収によって資金が戻る見通しが明確であれば、銀行は融資の必要性を判断しやすくなります。
一方、売掛金の回収遅延や滞留在庫によって資金不足が発生している場合には、銀行は資産の回収可能性を慎重に確認します。
また、過大な設備投資や借入金返済によって資金不足が発生している場合には、借入金の返済条件や投資計画の見直しが必要になることがあります。
銀行が重視するのは、黒字か赤字かという単純な区分だけではありません。
企業が将来にわたって現金を生み出し、借入金を返済できるかどうかという点です。
そのため、経営者は資金不足の原因を数字で説明できるようにしておくことが重要です。
黒字倒産を防ぐための具体的な対策
黒字倒産を防ぐためには、利益管理と資金繰り管理を一体として行う必要があります。
まず重要なのが、売掛金の回収管理です。
取引先ごとに回収予定日を把握し、入金遅延が発生した場合には早期に対応することが必要です。
次に、棚卸資産の適正化です。
過剰在庫や滞留在庫を削減することで、在庫に固定されている資金を減らせます。
また、設備投資を行う際には、投資金額だけでなく、投資後の資金繰りや借入金返済への影響を確認する必要があります。
さらに、銀行借入金の返済予定を一覧化し、将来の返済負担を把握することも重要です。
短期的な資金不足が見込まれる場合には、早い段階で金融機関に相談することが望まれます。
資金繰りが行き詰まってから融資を申し込む場合には、銀行の審査が慎重になる可能性があります。
そのため、経営者は資金不足の兆候を早期に発見し、必要な対策を実施する体制を整える必要があります。
利益よりも現金を重視すればよいわけではない
ここで注意したいのは、利益よりも現金が重要だからといって、利益管理を軽視してよいわけではないということです。
企業が長期的に事業を継続するためには、利益を確保することが基本となります。
利益を生み出せない企業では、営業活動による資金創出力が低下し、借入金への依存度が高まる可能性があります。
一方、利益が出ていても現金を回収できなければ、資金繰りが悪化します。
したがって、企業経営では利益とキャッシュフローの両方を管理する必要があります。
損益計算書によって収益力を確認し、貸借対照表によって財務状態を把握し、資金繰り表によって将来の現金収支を予測することが重要です。
これらの情報を組み合わせることで、企業の経営状態をより正確に判断できます。
結論
黒字企業でも資金ショートが発生する最大の理由は、会計上の利益と実際の現金収支が一致しないためです。
売上高が増加しても、売掛金の回収が遅れれば現金は増えません。
棚卸資産が増加すれば、商品や原材料に資金が固定されます。
また、借入金の元本返済や設備投資によって現金が減少しても、その全額が損益計算書の費用になるわけではありません。
そのため、損益計算書で黒字を計上している企業でも、資金不足によって経営危機に陥る可能性があります。
特に、原材料価格やエネルギー価格が上昇している局面では、必要な運転資金が増加しやすくなります。
2026年8月に中小企業の当座貸し越し残高が86兆円に達した背景にも、こうした資金需要の拡大があります。
しかし、銀行融資によって資金不足を補うだけでは、企業の資金繰りが根本的に改善するとは限りません。
経営者は、売掛金の回収期間、棚卸資産の保有期間、買掛金の支払条件、借入金の返済予定などを継続的に管理する必要があります。
また、月次資金繰り表を作成し、将来の現預金残高を予測することが重要です。
企業経営において、利益は事業の収益力を示す重要な指標です。
一方、現金は日々の支払いを行い、事業を継続するために欠かせない経営資源です。
利益を確保しながら、現金を安定的に生み出すことができる企業こそ、財務的に強い企業といえます。
中小企業の経営者に求められるのは、利益を増やす経営から、利益とキャッシュフローを同時に管理する経営への進化なのです。
参考
日本経済新聞 2026年10月11日朝刊「中小企業の借入枠が急拡大、伸び率『コロナ超え』 資材高に備え86兆円」
日本経済新聞 2026年10月11日朝刊「融資枠とは 銀行と契約した範囲内で自由に借り入れ」