企業の人事評価では、売上や利益、契約件数など、一定期間の成果が重視されます。
成果を数字で確認できるため、評価する側にも社員側にも分かりやすい方法です。
しかし、新規事業や研究開発、人材育成などでは、取り組みを始めてすぐに成果が出るとは限りません。
新しい市場を開拓しようとすれば、失敗することもあります。
新しい技術を開発しても、商品化まで何年もかかるかもしれません。
それにもかかわらず、半年や一年の成果だけで社員を評価すれば、社員にとって最も合理的な行動は、失敗する可能性のある挑戦を避けることになってしまいます。
そこで重要になるのが、短期的な数字だけではなく、数年単位の取り組みや将来につながる行動まで評価する長期評価という考え方です。
短期評価とは何か
短期評価とは、比較的短い期間の成果を中心に社員を評価する考え方です。
例えば一年間について、
売上はいくらだったか
利益目標を達成したか
契約を何件獲得したか
コストをどれだけ削減したか
といった成果を確認します。
短期評価には大きなメリットがあります。
成果が分かりやすく、評価基準を社員と共有しやすいからです。
会社が何を求めているのかも明確になります。
特に成果が短期間で確認できる仕事では、有効な評価方法です。
問題になるのは、短期間では成果を判断できない仕事まで同じ基準で評価する場合です。
長期評価とは何か
長期評価とは、現在の成果だけではなく、将来の成果につながる取り組みや能力形成などを中長期的な視点から評価する考え方です。
例えば新規事業であれば、一年目から大きな利益が出るとは限りません。
そこで、
新しい顧客ニーズを発見したか
仮説を立てて実験したか
失敗から何を学んだか
事業化につながる技術や顧客基盤をつくったか
社内外の協力者を増やしたか
といった過程も見ます。
つまり、現在いくら稼いだのかだけではなく、将来の価値をどこまでつくったのかを見る考え方です。
なぜ短期成果だけでは問題なのか
人は評価制度に影響されて行動します。
会社が、
新しいことに挑戦してほしい
と言っていても、人事評価が短期の売上だけで決まるのであれば、社員は売上を確実につくれる仕事を優先します。
例えば二つの案件があったとします。
一つは、既存顧客に既存商品を販売する仕事です。
成功する可能性は高く、今期の売上になります。
もう一つは、まだ市場が存在するか分からない新規事業です。
成功すれば将来大きな事業になる可能性がありますが、今期の売上はほとんどありません。
今期の数字だけで評価される社員が前者を選ぶのは合理的です。
会社が長期成長を求めながら、社員には短期成果だけを求めれば、経営戦略と人事制度が矛盾してしまいます。
挑戦には失敗が伴う
新しいことに挑戦すれば、一定の確率で失敗します。
これは新規事業だけではありません。
新商品を開発する。
新しい市場へ進出する。
新しい営業方法を試す。
生成AIを業務へ導入する。
いずれも最初から成功するとは限りません。
むしろ、実験して失敗し、原因を調べ、方法を修正することで成功に近づいていきます。
ところが失敗そのものを人事評価で大きく減点すると、社員は実験しなくなります。
失敗を避けることが、最も安全なキャリア戦略になるからです。
評価すべきなのは失敗の有無だけではない
もちろん、
挑戦したので失敗してもすべて評価する
ということではありません。
無計画な失敗と、合理的な仮説に基づいた実験の失敗は違います。
例えば、
事前に仮説を立てたか
リスクを適切に管理したか
小規模な実験から始めたか
結果を検証したか
失敗から学習したか
次の行動へ反映したか
を見ることができます。
結果だけではなく、どのように挑戦し、何を学んだのかを見るわけです。
失敗を評価するのではありません。
失敗から価値を生み出す行動を評価するのです。
小さな実験が重要になる
新規性が高く、不確実な事業では、最初から大きな投資をすることには危険があります。
そこで有効なのが、小さな実験です。
例えば新商品を全国販売する前に、一部の顧客へ試験販売します。
新しいサービスを完成させてから販売するのではなく、簡単な試作品を顧客に使ってもらいます。
生成AIを全社導入する前に、一部の部署で利用して効果を確認する方法もあります。
小さな失敗を早い段階で経験することで、大きな失敗を防げる場合があります。
長期評価では、最終結果だけではなく、こうした試行錯誤そのものにも目を向ける必要があります。
新規事業と人事評価は相性が難しい
既存事業と新規事業では、成果が出るまでの時間が違います。
既存事業であれば、過去の実績があります。
市場規模も分かります。
顧客も存在します。
そのため年間売上や利益などで比較的評価しやすくなります。
新規事業では事情が違います。
そもそも顧客がいるのか分からない。
適正価格も分からない。
どの商品が売れるのかも分からない。
この段階の社員に既存事業と同じ売上目標を課せば、不利になります。
新規事業では、事業の段階に応じて評価基準を変える必要があります。
事業の段階によって評価を変える
例えば新規事業を三つの段階に分けて考えることができます。
初期段階では、顧客の課題や市場の可能性を探します。
この段階では売上より、
顧客へのヒアリング
仮説の検証
試作品の作成
などが重要になります。
次の段階では、事業として成立するかを検証します。
顧客数や継続利用率、収益性などが重要になります。
事業が成長段階に入れば、売上や利益など従来型の指標の重要性が高まります。
同じ新規事業でも、段階によって見るべき成果が違うのです。
人材育成も長期評価が必要になる
長期的な視点が必要なのは、新規事業だけではありません。
人材育成も同じです。
例えば管理職が優秀な部下を育てたとします。
部下が成長するには数年かかることがあります。
しかも成長した部下が別の部署へ異動すれば、現在の管理職の短期業績には直接貢献しなくなるかもしれません。
管理職を自分の部署の短期業績だけで評価すると、
部下を育てる
他部署へ優秀な人材を送り出す
といった行動が報われにくくなります。
会社全体の将来を考えれば重要な行動なのに、個人の短期評価では不利になるわけです。
長期評価と組織への貢献
社員の価値は、本人の売上だけではありません。
例えば、
後輩を育てる
他部署へ知識を共有する
新しい仕事の仕組みをつくる
顧客との長期的な関係を築く
新規事業の種を見つける
といった行動があります。
これらは短期的な数字には表れにくいものです。
しかし、長期的には組織の競争力につながります。
そのため個人業績だけではなく、組織にどのような能力や資産を残したのかを見ることも重要になります。
長期評価にも難しさがある
長期評価には問題もあります。
最も大きいのは、評価が難しいことです。
売上百億円なら数字で確認できます。
しかし、
将来の事業につながる重要な経験を積んだ
組織の学習に貢献した
という成果を正確に数値化することは簡単ではありません。
評価者の主観が入りやすくなる可能性もあります。
また、成果が出るまで何年も待つという理由で、責任を曖昧にしてしまう危険もあります。
したがって、短期評価をなくすのではなく、短期と長期を組み合わせることが重要です。
短期成果と長期成果を両方見る
企業には現在の利益も必要です。
長期的な挑戦だけを重視して赤字を続ければ、会社そのものが存続できません。
一方、現在の利益だけを追えば、将来の成長事業がなくなる可能性があります。
人事評価でも同じです。
現在の成果。
将来への投資。
この両方を見る必要があります。
例えば、
既存事業でどの程度成果を上げたか
新しい挑戦を行ったか
能力をどれだけ高めたか
組織へどのような貢献をしたか
など、複数の視点を組み合わせる方法が考えられます。
長期評価は企業家的行動を促す
社内企業家に求められるのは、決められた仕事を正確にこなすことだけではありません。
新しい機会を探す。
小さな実験をする。
必要な資源を集める。
周囲を巻き込む。
失敗から学習する。
こうした行動です。
しかし、これらには時間がかかります。
成功する保証もありません。
社員に企業家的行動を求めるのであれば、その行動と人事評価を一致させる必要があります。
挑戦してくださいと言いながら、失敗すれば評価を下げる制度では、社員は挑戦しなくなります。
生成AI時代には試行錯誤の価値が高まる
生成AIの普及によって仕事の変化が速くなるほど、企業にも試行錯誤が求められます。
生成AIをどの仕事に使えばよいのか。
人間とAIをどう役割分担するのか。
どのような新しい商品やサービスをつくれるのか。
最初から正解が分かっている企業はありません。
現場の社員が試し、結果を確認し、使い方を変えていく必要があります。
こうした環境では、決められたKPIを正確に達成する能力だけでなく、正解そのものを探す能力が重要になります。
長期評価は、その探索や学習を支える人事の仕組みでもあります。
結論
長期評価とは、短期間の売上や利益だけではなく、将来の企業価値につながる挑戦、学習、人材育成、組織への貢献などを中長期的な視点から評価する考え方です。
短期成果を評価すること自体が問題なのではありません。
問題は、短期成果だけを評価することです。
社員に新しい事業へ挑戦してほしいのであれば、失敗する可能性も受け入れなければなりません。
ただし、すべての失敗を肯定するのでもありません。
合理的な仮説を立て、小さく実験し、結果から学び、次の行動につなげたかを見る必要があります。
企業が社員にどのような行動を求めているのかは、経営理念より人事評価に強く表れることがあります。
挑戦を掲げながら、短期成果だけで評価すれば、社員は失敗を避けます。
企業家的な行動を求めるのであれば、挑戦することが社員自身のキャリアにとって合理的になる評価制度が必要です。
短期の成果を確保しながら、長期の可能性にも投資する。
その両方を人事評価の中でどう実現するかが、変化の激しい時代の企業に問われています。
参考
日本経済新聞 2026年8月14日朝刊 新しい企業戦略を考える（下） 人事の真の価値を問い直せ