インフレと人手不足を背景に、企業が福利厚生を充実させる動きが広がっています。
社員食堂の無料化、住宅補助、美容手当、資格取得支援、健康支援など、その内容は多様化しています。
しかし、企業経営の観点から重要なのは、福利厚生を充実させることで、実際にどのような効果が得られるのかという問題です。
福利厚生費を増やしても、従業員の満足度が高まらず、離職率も改善しなければ、経営上の効果は限定的です。
一方、福利厚生の充実によって離職者が減少すれば、採用費用や教育費用の削減につながる可能性があります。
特に人手不足が深刻な企業では、従業員の定着率を高めることが経営の安定に直結します。
今回は、従業員100人の企業をモデルに、福利厚生の投資対効果を具体的な数字で検証します。
福利厚生費は企業の戦略的な支出になっている
厚生労働省が帝国データバンクに委託した調査によると、2025年の企業1社当たりの法定外福利費は平均1,741万9,000円となり、前年比4.8%増加しました。
直近3年間は毎年4%を超える伸びが続いています。
法定外福利費とは、企業が法律上の義務とは別に、独自に提供する福利厚生の費用です。
社員食堂、住宅補助、健康支援、レクリエーション費用などが含まれます。
こうした費用の増加には、従業員の生活支援だけでなく、採用競争力や定着率を高めたいという企業の狙いがあります。
ただし、福利厚生費を増やした企業ほど離職率が低いと、単純に判断することはできません。
離職率には給与水準、仕事内容、上司との関係、労働時間、企業文化など、多くの要因が影響するためです。
福利厚生の効果を検証するには、費用と成果を分けて把握する必要があります。
従業員100人の企業で年間500万円を投資する
具体的なモデルを考えてみましょう。
従業員100人の企業が、福利厚生を充実させるために年間500万円の追加予算を確保するとします。
従業員1人当たりでは年間5万円、月額換算で約4,200円です。
例えば、次のような制度を導入します。
食事補助に年間240万円を充てます。
資格取得支援には年間100万円を確保します。
健康診断の追加支援には年間100万円を充てます。
残りの60万円を、育児・介護支援や制度運営費用などに充てます。
合計500万円です。
食事補助は日常生活の支援、資格取得支援は能力開発、健康支援は長期的な就労環境の改善を目的とします。
このように複数の制度を組み合わせることで、従業員の異なるニーズに対応できます。
ただし、実際には利用者数や支給方法によって税務処理や社会保険料への影響が変わるため、予算管理には注意が必要です。
離職率が10%から7%に下がった場合
福利厚生の導入前に、従業員100人の企業で年間10人が離職していたとします。
年間離職率は10%です。
福利厚生の拡充後、年間離職者数が7人に減少した場合、離職率は7%になります。
離職率は3ポイント低下したことになります。
この場合、年間の離職者数は3人減少しています。
企業にとっては、新たに採用する必要がある人数を減らせる可能性があります。
ただし、離職率の低下が福利厚生だけによるものとは限りません。
同じ時期に給与水準の改善や労働時間の短縮などが行われていれば、それらの影響も考えられます。
したがって、福利厚生の投資効果を検証する際には、他の要因も確認する必要があります。
採用費用の削減効果を計算する
従業員が離職した場合、企業には新たな採用費用が発生します。
求人広告費、人材紹介手数料、面接対応費用、採用担当者の人件費などです。
さらに、採用した従業員が業務に習熟するまでの教育費用も必要になります。
例えば、従業員1人の採用と教育に合計150万円かかる企業を想定します。
年間の離職者数が10人から7人に減少し、補充採用が3人減った場合、単純計算では450万円の費用を回避できる可能性があります。
計算式は150万円に3人を掛けたものです。
一方、福利厚生の追加費用は年間500万円です。
この場合、採用と教育に関する費用削減効果だけでは、福利厚生費の全額を回収できません。
差額は50万円です。
ただし、これは採用と教育に関する費用だけを比較したものです。
離職による業務停滞や残業増加などの影響は含まれていません。
また、採用費用150万円は仮定であり、職種や採用方法によって大きく異なります。
離職による見えない費用も考慮する
従業員の離職によって発生する費用は、求人広告費や人材紹介手数料だけではありません。
例えば、営業担当者が退職した場合、取引先との関係を引き継ぐ必要があります。
技術者が退職した場合には、業務上の専門知識やノウハウが失われる可能性があります。
また、退職者の業務を他の従業員が一時的に担当すれば、残業時間が増加することもあります。
新たに採用した従業員が十分な成果を出せるようになるまでには、一定の期間が必要です。
こうした費用や機会損失は、企業の会計帳簿に明確な形で表れないことがあります。
例えば、離職者1人当たりの業務停滞や引継ぎに伴う追加費用を50万円と仮定します。
年間3人の離職を防止できた場合、追加で150万円の費用回避効果が生じる計算です。
採用・教育費用の450万円と合わせると、合計600万円になります。
福利厚生の追加費用500万円を差し引くと、年間100万円のプラスです。
ただし、業務停滞による損失額を正確に測定することは難しく、採用・教育費用との二重計上にも注意が必要です。
福利厚生の投資利益率を計算する
福利厚生の費用対効果を確認する指標として、投資利益率を用いることが考えられます。
投資利益率は、投資によって得られた利益を投資額で割って計算する指標です。
今回のモデルでは、福利厚生の追加費用を年間500万円とします。
離職者の減少による採用・教育費用の削減効果を450万円、業務停滞などの費用回避効果を150万円と仮定します。
合計効果は600万円です。
この場合、投資利益率は次のようになります。
600万円から500万円を差し引くと100万円です。
100万円を500万円で割ると20%になります。
したがって、この仮定では福利厚生の投資利益率は20%です。
ただし、この20%は実際の企業の調査結果ではなく、仮定に基づく試算です。
また、福利厚生の拡充によって離職者が減少したという因果関係が確認できなければ、600万円全額を福利厚生の効果とみなすことはできません。
実務では、効果を過大評価しないことが重要です。
離職率が改善しなければどうなるのか
福利厚生を充実させても、離職率が改善しない場合があります。
例えば、年間500万円を追加支出しても、離職者数が10人のままだったとします。
この場合、離職防止による採用費用の削減効果は確認できません。
ただし、福利厚生の価値がゼロになるわけではありません。
従業員の生活費負担の軽減や健康支援、能力開発などの効果がある可能性があります。
また、福利厚生の充実によって採用応募者が増えたり、内定辞退者が減少したりすることも考えられます。
福利厚生の成果を離職率だけで判断することは適切ではありません。
採用、定着、生産性、従業員満足度など、複数の指標を組み合わせる必要があります。
従業員満足度と制度利用率を確認する
福利厚生の効果を検証するためには、制度利用率の確認が重要です。
例えば、食事補助制度を導入しても、利用する従業員が20%しかいなければ、制度の効果は限定的かもしれません。
一方、80%の従業員が利用していれば、多くの従業員の生活支援につながっている可能性があります。
ただし、利用率が高いことだけで、従業員満足度が高いとは限りません。
制度を利用している理由が、他に選択肢がないためという場合も考えられます。
そのため、利用率と合わせて従業員アンケートを実施することが有効です。
例えば、福利厚生への満足度、制度の使いやすさ、今後希望する支援などを確認します。
また、年齢や雇用形態、勤務地によって利用状況が異なる場合には、その理由を分析することも重要です。
従業員の声を制度改善に反映させることで、福利厚生の効果を高められる可能性があります。
採用活動への効果も数字で確認する
福利厚生は、既存従業員の定着だけでなく、新規採用にも影響する可能性があります。
例えば、福利厚生の拡充前には年間100人の応募者がいた企業で、制度導入後に応募者が120人に増加したとします。
応募者数は20%増加したことになります。
また、内定承諾率が60%から70%に上昇した場合、採用活動の効率が改善している可能性があります。
ただし、応募者数や内定承諾率の変化には、景気動向、求人広告、給与水準、企業の知名度なども影響します。
福利厚生の効果を検証する際には、採用面接や入社後アンケートで、応募者がどの制度に魅力を感じたかを確認する方法が考えられます。
採用活動で福利厚生を紹介するだけでなく、実際に応募者の意思決定に影響しているかを把握することが重要です。
福利厚生の費用対効果を高める方法
福利厚生の費用対効果を高めるには、制度の導入前から目的を明確にする必要があります。
例えば、若手社員の離職防止を目的とする場合には、住宅支援や資格取得支援が候補になります。
育児や介護による離職防止を目的とする場合には、柔軟な勤務制度や相談支援などが考えられます。
健康問題による欠勤の減少を目指す場合には、健康診断や健康相談などの充実が候補になります。
ただし、これらの制度が必ず目的を達成するとは限りません。
導入前に現状の課題を確認し、導入後に効果を測定することが重要です。
また、福利厚生の利用者が少ない場合には、制度そのものに問題があるのか、周知不足なのかを確認する必要があります。
従業員が制度を知らなければ、どれほど充実した福利厚生でも利用されません。
制度の内容を分かりやすく伝え、利用しやすい仕組みを整えることも重要です。
福利厚生の評価には長期的な視点が必要
福利厚生の効果は、短期間で表れるとは限りません。
例えば、資格取得支援によって従業員の能力が向上しても、企業の業績に反映されるまでには時間がかかる場合があります。
健康支援についても、長期的な健康状態の改善を確認するには継続的な取組みが必要です。
また、従業員の定着率が改善しても、その効果が採用費用の削減として表れるまでには一定の期間が必要になることがあります。
そのため、福利厚生の投資対効果を評価する際には、単年度の費用だけでなく、複数年にわたる成果を確認することが望まれます。
例えば、制度導入前の2年間と導入後の2年間を比較し、離職率、採用費用、従業員満足度などの変化を確認する方法があります。
ただし、景気や労働市場の変化など、外部環境の影響も考慮する必要があります。
福利厚生を一度導入して終わりにするのではなく、継続的に改善することが重要です。
結論
福利厚生の拡充は、従業員の生活支援だけでなく、離職率の改善や採用費用の削減につながる可能性があります。
今回の試算では、従業員100人の企業が年間500万円を福利厚生に追加投資し、離職者数が年間10人から7人に減少した場合を考えました。
採用・教育費用や業務停滞による費用の回避効果を合計600万円と仮定すると、投資利益率は20%になります。
ただし、この数字は一定の条件を置いた試算であり、実際の企業で同じ成果が得られることを示すものではありません。
福利厚生の効果は、企業の業種、従業員構成、給与水準、職場環境などによって異なります。
また、離職率の改善が福利厚生によるものかどうかを慎重に検証する必要があります。
重要なのは、福利厚生費を増やすこと自体を目的にしないことです。
企業が解決したい課題を明確にし、従業員のニーズに合った制度を導入し、その成果を数字で確認することが求められます。
インフレと人手不足が続く時代には、従業員を採用することだけでなく、長く働いてもらうことが企業の競争力を左右します。
福利厚生は、適切に設計し、効果を検証することで、人材の定着と企業の持続的な成長を支える重要な投資になるでしょう。
参考
日本経済新聞 2026年10月20日 朝刊 美容手当に年20万円・社食3食無料 福利厚生、インフレが変える
厚生労働省 2025年 企業の福利厚生に関する調査
帝国データバンク 2025年 福利厚生に関する企業の意識調査
厚生労働省 雇用動向調査
厚生労働省 労働経済の分析