日本企業でもCHROという役職を設ける企業が増えています。
CHROとは最高人事責任者を意味します。
人事を担当するトップという点では従来の人事部長と似ていますが、期待される役割には大きな違いがあります。
人事部長が採用、配置、評価、給与などの人事制度を運営する責任者だとすれば、CHROには経営戦略そのものに人材や組織の側から関与することが求められます。
会社がこれからどの事業を伸ばすのか。
そのためにどのような組織が必要なのか。
どのような人材を採用し、誰を育てるのか。
そして、そもそも現在の人材でその経営戦略を実現できるのか。
こうした問題をCEOなどの経営陣と一緒に考えるのがCHROです。
CHROとは何か
CHROは、Chief Human Resources Officerの略称です。
日本語では最高人事責任者などと訳されます。
企業によって具体的な権限や名称は異なりますが、人材や組織について経営レベルで責任を負う役割と考えることができます。
従来、人事というと、
採用
人事異動
給与
人事評価
研修
労務管理
などが中心的な仕事でした。
もちろん、これらは現在でも重要です。
しかしCHROには、そのさらに上流にある問題を考えることが求められます。
例えば会社が、
今後五年間で海外売上を大幅に増やす
という経営戦略を掲げたとします。
CHROは、その目標を人材の側から検証します。
海外事業を任せられる人材は何人いるのか。
現地法人を経営できる人材はいるのか。
必要な人材を社内で育成できるのか。
外部採用が必要なのか。
どの程度の期間と費用が必要なのか。
経営戦略を人材という経営資源から考えるわけです。
人事部長とは何が違うのか
人事部長とCHROを役職名だけで明確に区別できるわけではありません。
人事部長という名称でも、実質的にCHROの役割を果たしている企業はあります。
重要なのは肩書ではなく、経営への関与の仕方です。
従来型の人事部長では、
経営戦略が決まる
必要な人員を示される
採用や配置を行う
という流れになりやすくなります。
人事は、決められた経営戦略を実行するための支援部門という位置付けです。
CHROでは、この順番が変わります。
経営戦略を決める段階から人材や組織の視点を持ち込みます。
つまり、
戦略が決まってから人事が動く
のではなく、
戦略を決めるところから人事が参加する
という違いです。
CEOとCHROは何を話すのか
CEOは会社全体の経営について最終的な責任を負います。
どの市場へ進出するのか。
どの事業へ投資するのか。
どの事業から撤退するのか。
どのような会社を目指すのか。
こうした重要な判断を行います。
しかし、どれほど優れた経営戦略でも、それを実行できる人がいなければ実現しません。
そこでCHROが重要になります。
例えばCEOが、
生成AIを利用した新規事業を三年以内に成長事業にする
という方針を示したとします。
CHROは、
AI人材は何人必要なのか
現在何人いるのか
採用市場で確保できるのか
既存社員を育成できるのか
どの部署に配置するのか
どのような評価制度が必要なのか
を検討します。
CEOが事業の可能性を見るのに対して、CHROは人と組織の実行可能性を見るわけです。
経営戦略に人事を合わせるだけではない
戦略的人事というと、
経営戦略に合わせて人事制度を変更する
ことだと思われがちです。
しかし、CHROの役割はそれだけではありません。
場合によっては、
その経営戦略は現在の人材では実現できません
と経営側へ伝える必要があります。
例えば、短期間で海外事業を大幅に拡大する計画があったとしても、海外拠点を運営できる人材がほとんどいなければ、計画通りには進まない可能性があります。
必要な人材を外部から採用できるとも限りません。
その場合、
事業拡大の速度を落とす
先に人材育成へ投資する
企業買収によって人材を確保する
外部企業と提携する
など、経営戦略そのものを修正する選択肢が出てきます。
人事が戦略に従うだけではなく、人材の現実から戦略を変えることもあるのです。
CHROは人材ポートフォリオを見る
CHROが経営戦略に関与するためには、会社にどのような人材がいるのかを把握する必要があります。
そこで重要になるのが人材ポートフォリオです。
例えば、
営業人材
研究開発人材
デジタル人材
海外経営人材
新規事業人材
管理職候補
高度専門人材
などについて、現在の人数や能力を把握します。
そして、
現在の人材構成
と、
将来の経営戦略に必要な人材構成
を比較します。
不足している人材が分かれば、
採用する
育成する
配置転換する
外部人材を活用する
といった方法を考えます。
CHROは人事制度だけではなく、企業が保有する人的資本全体を見なければなりません。
社員のキャリアも経営課題になる
会社が必要な人材を一方的に配置すればよい時代でもなくなっています。
社員自身も、
どのような仕事をしたいのか
どのような能力を身につけたいのか
どのようなキャリアを築きたいのか
を考えるようになっています。
会社が海外事業の人材を必要としていても、本人が海外勤務を望んでいなければ簡単には配置できません。
反対に、海外で働きたい社員がいるのに、その機会を提供できなければ他社へ転職する可能性があります。
CHROには、
会社が必要とする人材
と、
社員が希望するキャリア
をできるだけ結びつける役割もあります。
経営戦略と個人のキャリアを接続することが重要になるのです。
人事制度の歴史も無視できない
人事改革には、企業ごとの歴史があります。
例えば長年、年功的な給与制度を採用してきた会社が、突然、
来月から完全な職務給にします
と変更したとします。
制度として合理的でも、社員が受け入れられるとは限りません。
これまで会社が社員に何を約束してきたのか。
どのような働き方を求めてきたのか。
どのような人材を育ててきたのか。
こうした歴史を無視すれば、人事改革への不信感が生まれる可能性があります。
CHROには理想的な人事制度を設計するだけではなく、
現在の組織がどこまで変化を受け入れられるのか
を判断する力も必要です。
CHROは現場を知らなければならない
CHROには人事の専門知識が必要です。
しかし、それだけでは十分ではありません。
経営戦略に関与するためには、事業について理解する必要があります。
自社はどのように利益を生み出しているのか。
どの顧客が重要なのか。
現場ではどのような仕事が行われているのか。
どの技術が競争力につながっているのか。
どこにコストがかかっているのか。
こうしたことを理解しなければ、
どのような人材が必要なのか
を判断できません。
人について詳しいだけではなく、事業についても詳しいことがCHROには求められます。
財務の視点も必要になる
人的資本経営では、人材への支出を単なるコストではなく投資として考える視点が重要になります。
例えば十億円を人材育成へ投入するとします。
経営陣から見れば、
その投資によって何が変わるのか
という問題があります。
研修参加者が増えたというだけでは、経営上の成果とはいえません。
新しい能力を持つ人材が増えた。
新規事業が生まれた。
生産性が向上した。
必要な人材の離職が減った。
こうした事業上の成果との関係を見る必要があります。
CHROには、人材を人事用語だけで説明するのではなく、経営や財務の言葉で説明する能力も求められます。
現場の管理職との関係も重要になる
CHROが優れた人事戦略をつくっても、現場で実行されなければ意味がありません。
例えば会社が、
社員のキャリア自律を支援する
と決めても、直属の上司が部下の異動を認めなければ制度は機能しません。
会社が、
挑戦を評価する
と掲げても、現場の管理職が失敗を厳しく減点すれば社員は挑戦しません。
実際に社員を日々マネジメントしているのは現場の管理職です。
そのためCHROには、人事部門だけではなく現場の管理職を巻き込み、人事戦略を実際の行動へ変える役割があります。
生成AI時代にCHROの役割はどう変わるのか
生成AIは人事部門の仕事そのものも変えていきます。
採用書類の整理。
研修教材の作成。
人事データの分析。
社員からの問い合わせへの回答。
人事評価コメントの整理。
こうした業務の多くをAIが支援できるようになります。
その結果、人事部門が事務処理に使う時間を減らせる可能性があります。
一方で、
AIによってどの仕事が変わるのか
どの能力が不要になるのか
どの能力が新しく必要になるのか
社員をどのように再配置するのか
という問題は一段と重要になります。
生成AI時代には、人事業務を効率化するだけでなく、会社全体の仕事の再設計にCHROが関与する必要があります。
CHROという肩書をつくるだけでは意味がない
企業がCHROという役職を設置しても、それだけで戦略的人事が実現するわけではありません。
実際の権限が従来の人事部長と変わらず、
経営会議には参加しない
事業戦略を決めた後に説明を受ける
人事制度の運用だけを担当する
という状態であれば、名称を変更しただけになってしまいます。
重要なのはCHROという肩書ではありません。
経営戦略を決める段階から、人材と組織の視点が入っているかどうかです。
結論
CHROとは、人事制度を管理するだけではなく、人材と組織の側から経営戦略に関与する最高人事責任者です。
従来の人事では、経営戦略が決まった後、その実現に必要な人材を採用、配置、育成するという役割が中心でした。
CHROには、さらに一歩踏み込んだ役割が求められます。
現在の人材でその戦略を実現できるのか。
将来どのような人材が必要になるのか。
社員のキャリアと会社の戦略をどう結びつけるのか。
場合によっては、人材の現実から経営戦略そのものを修正する必要もあります。
人事が経営戦略に従うだけではなく、人事が経営戦略をつくる側にも回る。
その意味でCHROは、人事部門のトップというよりも、人と組織を担当する経営者と考えた方が分かりやすいでしょう。
生成AIによって仕事や必要な能力が急速に変化する時代には、どの事業へ投資するかと同じくらい、誰がその事業を担うのかが重要になります。
CEOとCHROの二人三脚が注目されるのは、人材そのものが経営戦略を左右する時代になっているからなのです。
参考
日本経済新聞 2026年8月14日朝刊 新しい企業戦略を考える（下） 人事の真の価値を問い直せ