日本経済が長年抱えてきた課題の一つが、労働生産性の低さです。
日本企業は、高い技術力や品質管理能力を持ち、世界市場で競争力のある製品やサービスを生み出してきました。
それにもかかわらず、経済全体の労働生産性は主要先進国と比較して低い水準にあります。
日本経済新聞によると、2024年の日本の時間当たり労働生産性は、経済協力開発機構の加盟38カ国中28位で、主要7カ国の中では最下位でした。
こうした状況について、設備投資の不足やデジタル化の遅れ、人材育成の問題などが指摘されています。
しかし、企業内部や企業間の取引に長年定着してきた慣行も、生産性を低下させる重要な要因になっていると考えられます。
多重下請け構造、役職定年、年功序列、過剰な会議、複雑な稟議、価格転嫁を妨げる取引慣行などです。
これらは法律によって一律に義務づけられているものではなく、企業自身が形成してきた制度や商慣行である場合が少なくありません。
いわゆる民民規制です。
もちろん、こうした制度には、それぞれ導入された歴史的な背景や合理性があります。
しかし、経済環境が変化した現在でも、従来の制度をそのまま維持することが最適とは限りません。
本シリーズでは、日本企業の生産性を妨げるさまざまな民民規制について考えてきました。
最終回となる今回は、日本企業が見直すべき10の慣行を整理し、生産性を高めるための経営改革について考えます。
多重下請け構造を前提とする経営
第一に見直すべきなのは、多重下請け構造を当然とする経営です。
日本の製造業や建設業、IT産業などでは、元請け企業から一次下請け、二次下請け、三次下請けへと業務が再委託される仕組みが広く利用されています。
この構造には、専門分業や柔軟な人員確保というメリットがあります。
しかし、取引階層が増えるほど、情報伝達や契約管理に時間がかかる可能性があります。
また、各段階で利益を確保する必要があるため、実際に製品やサービスを提供する企業が十分な利益を得られない場合があります。
特にIT業界では、技術者の能力や成果よりも、所属企業や契約階層によって報酬が左右される問題が指摘されています。
今後は、取引階層そのものを維持することではなく、各企業がどのような付加価値を提供しているかを検証する必要があります。
不要な中間工程を削減し、実際に価値を生み出す企業や人材が適切な報酬を得られる仕組みが重要です。
年齢だけで管理職から外す役職定年
第二に見直すべきなのは、年齢を基準とする一律の役職定年制度です。
日本企業では、一定年齢に達した社員を管理職から外す制度が利用されてきました。
若手社員の昇進機会を確保し、人件費を抑制する目的があります。
しかし、年齢が55歳や60歳になったからといって、専門能力や判断力が突然低下するわけではありません。
長年の経験によって、高度な専門知識や問題解決能力を備えている社員もいます。
こうした人材を年齢だけで管理職から外せば、企業が蓄積してきた人的資本を十分に活用できなくなる可能性があります。
また、役職定年を機に優秀な社員が他社へ転職すれば、企業にとって大きな損失になる場合があります。
今後は、年齢ではなく、職務や責任、専門能力、成果に基づいて処遇を決定する仕組みが重要です。
管理職としての適性と専門家としての能力を区別し、多様なキャリアを用意する必要があります。
60歳以降の一律の給与引き下げ
第三に見直すべきなのは、定年後再雇用などに伴う一律の給与引き下げです。
日本企業では、60歳以降も同じ職場で働き続ける場合に、給与が大きく減少するケースがあります。
もちろん、担当する職務や責任が変わるのであれば、それに応じて報酬を見直すことには合理性があります。
しかし、仕事内容や責任がほとんど変わらないにもかかわらず、年齢だけを理由に給与を大幅に引き下げれば、社員の働く意欲が低下する可能性があります。
また、経験豊富な社員が能力を十分に発揮しなくなれば、企業全体の生産性にも影響します。
人生100年時代には、60歳以降も長期間働く人が増えると考えられます。
企業は、60歳を境に処遇を一律に変更するのではなく、職務内容や成果に応じた報酬制度を整える必要があります。
シニア社員を人件費削減の対象として捉えるのではなく、企業の成長を支える重要な人材として活用することが求められます。
勤続年数を重視しすぎる年功序列
第四に見直すべきなのは、勤続年数を重視しすぎる賃金制度です。
年功序列型の賃金制度は、長期雇用を前提とした日本企業の成長を支えてきました。
社員が長期間勤務することで、企業固有の知識や技能を蓄積できるというメリットがあります。
また、雇用の安定によって、従業員が安心して働ける環境を整えてきました。
しかし、勤続年数が賃金を決める主要な要素になれば、専門能力や成果が十分に反映されない場合があります。
特に、デジタル技術やAIの普及によって必要な技能が変化する現在では、年齢や勤続年数だけで人材を評価することには限界があります。
今後は、長期雇用のメリットを維持しながら、職務や専門能力、成果を適切に反映する賃金制度への転換が必要です。
重要なのは、年功序列を全面的に否定することではありません。
勤続年数だけで処遇が決まる仕組みを見直し、能力向上や挑戦が報われる制度を構築することです。
会議を開催すること自体を目的とする慣行
第五に見直すべきなのは、会議を開催すること自体が目的になっている慣行です。
企業にとって、会議は情報共有や意思決定のために必要です。
しかし、参加者が多く、開催時間が長い会議が常態化すれば、従業員の時間を大量に消費します。
例えば、10人が参加する2時間の会議を週3回開催する場合、年間50週として3,000時間が費やされます。
仮に1時間当たりの人件費を5,000円とすれば、年間1,500万円に相当します。
もちろん、会議によって重要な経営判断が行われるのであれば、その費用には意味があります。
しかし、単なる報告や情報共有であれば、メールや社内システムで代替できる場合があります。
企業は、会議の回数や時間だけでなく、その会議がどのような成果を生み出しているかを検証する必要があります。
会議の目的を明確にし、意思決定に必要な人だけが参加する仕組みが重要です。
承認者を増やし続ける稟議制度
第六に見直すべきなのは、承認者を増やし続ける稟議制度です。
日本企業では、重要な案件について複数の上司や関係部署の承認を得ることが一般的です。
この仕組みには、リスクの確認や情報共有、責任の明確化というメリットがあります。
しかし、承認者が多すぎる場合、意思決定に時間がかかります。
また、誰が最終的な判断責任を負うのかが不明確になることもあります。
例えば、少額の備品購入と数十億円の設備投資では、必要な承認手続きが異なるはずです。
それにもかかわらず、すべての案件に同じような手続きを求めれば、業務効率が低下します。
今後は、案件の金額やリスクに応じて承認権限を設定し、低リスクの案件については権限委譲を進めることが重要です。
内部統制を維持しながら、意思決定を迅速化する仕組みを構築する必要があります。
前例がないことを理由に挑戦を避ける文化
第七に見直すべきなのは、前例がないことを理由に新しい取り組みを避ける企業文化です。
過去の成功事例や失敗事例を参考にすることは、経営判断において重要です。
しかし、経済環境や技術が大きく変化している場合、過去の前例が最適な判断基準になるとは限りません。
例えば、AIを活用した新しいサービスを開発する場合、従来の事業とは異なるリスクや収益機会があります。
それにもかかわらず、過去に実施したことがないという理由だけで提案を否定すれば、新しい成長機会を失う可能性があります。
もちろん、新規事業には失敗のリスクがあります。
重要なのは、失敗を避けることだけを目的にするのではなく、リスクと期待収益を合理的に評価することです。
小規模な実証実験から始め、結果を確認しながら投資を拡大する方法も考えられます。
企業には、前例踏襲ではなく、合理的な挑戦を評価する文化が求められます。
価格転嫁を認めない取引慣行
第八に見直すべきなのは、原材料費や人件費の上昇を販売価格に転嫁しにくい取引慣行です。
日本では、長期的な取引関係を重視するあまり、価格改定を求めにくい企業があります。
特に、特定の大企業への依存度が高い中小企業では、取引関係の悪化を懸念して価格交渉を控える場合があります。
しかし、原材料費や人件費が上昇しているにもかかわらず、販売価格を据え置けば、企業の利益率は低下します。
利益が減少すれば、賃上げや設備投資、研究開発に必要な資金を確保できなくなります。
その結果、企業の競争力が低下し、取引先である大企業にも影響する可能性があります。
今後は、発注元と受注企業が適切な価格協議を行い、双方が持続的に成長できる取引関係を構築することが重要です。
また、中小企業自身も原価管理を高度化し、価格交渉に必要な客観的な資料を整える必要があります。
価格転嫁と生産性向上を同時に進めることが、持続的な賃上げにつながります。
人数と労働時間で売上を増やす人月商売
第九に見直すべきなのは、人数と労働時間を増やすことで売上高を拡大する人月商売です。
日本のIT産業では、技術者の人数と作業期間を基準に契約金額を決定する方法が広く利用されています。
この方式には、見積もりや予算管理を行いやすいというメリットがあります。
しかし、作業時間が売上高の基準になるため、生産性向上によって工数を削減すると、売上高が減少する場合があります。
生成AIの普及によって、プログラムの作成やテストなどの業務が効率化されれば、この問題はさらに重要になります。
今後は、投入した人数や時間だけでなく、顧客企業が得られる成果や付加価値を重視した事業モデルへの転換が必要です。
例えば、業務時間の削減や売上増加、品質向上など、顧客の経営課題を解決するサービスが考えられます。
もちろん、すべての契約を成果報酬型にする必要はありません。
重要なのは、企業が生み出す価値と報酬が適切に結びつく仕組みを構築することです。
人的資本経営を情報開示だけで終わらせる慣行
第十に見直すべきなのは、人的資本経営を情報開示だけで終わらせる慣行です。
近年、多くの企業が人材育成や従業員エンゲージメント、女性管理職の登用などを重要な経営課題として掲げています。
また、有価証券報告書などを通じて、人的資本に関する情報を開示する取り組みも進んでいます。
しかし、研修時間や研修費用を増やすだけでは、企業の生産性が高まるとは限りません。
重要なのは、人材への投資が実際の業務改善や新規事業の成長、収益力の向上につながっているかどうかです。
また、人的資本経営を掲げながら、年齢による一律の処遇変更や能力を十分に評価しない制度を維持していれば、改革の効果は限定的になります。
今後は、人材戦略と経営戦略を一体化し、従業員の能力を最大限に活用する仕組みを構築する必要があります。
人的資本経営の目的は、従業員を大切にしていると説明することではありません。
従業員が生み出す付加価値を高め、企業の持続的な成長につなげることです。
生産性改革は企業の利益と賃金を同時に高める
これまで紹介した10の慣行を見直すことは、単なる業務効率化にとどまりません。
企業の収益力と従業員の賃金を同時に高める可能性があります。
例えば、年間売上高100億円、営業利益5億円の企業があるとします。
この企業が、会議や稟議の効率化、AIの活用、業務プロセスの見直しなどによって、年間3億円のコスト削減を実現したとします。
さらに、製品やサービスの高付加価値化によって、年間2億円の利益改善効果が生まれたとします。
他の条件が変わらなければ、営業利益は10億円になります。
営業利益率は5%から10%へ改善します。
もちろん、実際には改革に必要な投資費用や人材育成費用などを考慮する必要があります。
しかし、生産性向上によって利益を増やすことができれば、賃上げや設備投資、研究開発に資金を振り向ける余力が生まれます。
重要なのは、人件費を削減することだけで利益を増やすのではなく、従業員1人当たりの付加価値を高めることです。
企業の成長と従業員の所得向上を両立させることが、持続的な生産性改革の目標になります。
民民規制の改革は経営者の決断から始まる
民民規制の特徴は、企業自身が形成してきた制度や慣行であることです。
そのため、法律の改正を待たなくても、企業の判断によって見直せるものが少なくありません。
例えば、役職定年制度の廃止や見直し、会議時間の削減、稟議手続きの簡素化などは、企業自身が取り組める課題です。
また、取引先との価格交渉や多重下請け構造の見直しについても、企業の経営方針が重要になります。
しかし、長年続いてきた制度を変更することは容易ではありません。
既存の制度によって利益を得ている部署や社員が存在する場合、改革への抵抗が生じる可能性があります。
また、過去の成功体験が、新しい制度への転換を妨げることもあります。
そのため、生産性改革を進めるには、経営者が改革の目的を明確にし、組織全体に説明する必要があります。
さらに、制度を変更した後も、業績や従業員の働き方への影響を継続的に検証することが重要です。
改革は、制度を廃止すること自体が目的ではありません。
企業がより高い付加価値を生み出せる仕組みを構築することが目的です。
日本の生産性向上には人材の流動化も必要
企業内部の制度改革に加えて、人材の流動化も重要になります。
日本では長年、同じ企業で働き続けることが安定したキャリアと考えられてきました。
しかし、企業によって必要とする専門能力は異なります。
大企業では十分に能力を発揮できなくなった人材が、中小企業では重要な戦力として活躍する場合があります。
例えば、大企業で役職定年を迎えた技術者が、中小企業へ転職し、新製品の開発を担当するケースです。
また、経理や財務、法務、人事などの専門人材が、中小企業の経営管理体制を強化することも考えられます。
こうした人材移動によって、企業間の人材の偏在が緩和されれば、日本経済全体の生産性が向上する可能性があります。
ただし、人材の流動化を進めるためには、転職市場の整備や能力評価の透明化、継続的な学び直しなどが必要です。
また、年齢によって採用機会が制限されない環境を整えることも重要です。
人生100年時代には、50代60代も新しい職場で専門能力を発揮し、企業の成長に貢献できる社会が求められます。
結論
日本の労働生産性を高めるためには、設備投資やデジタル化、人材育成だけでなく、企業内部や企業間に長年定着してきた慣行を見直す必要があります。
多重下請け構造、役職定年、60歳以降の一律の給与引き下げ、年功序列、過剰な会議、複雑な稟議、前例踏襲、価格転嫁を妨げる取引慣行、人月商売、形式的な人的資本経営などです。
これらの制度や慣行には、それぞれ歴史的な背景や一定の合理性があります。
しかし、経済環境や技術、人口構造が大きく変化している現在では、従来の仕組みをそのまま維持することが最適とは限りません。
重要なのは、企業が何を守り、何を変えるべきかを見極めることです。
例えば、内部統制や品質管理など、企業の信頼性を支える仕組みは維持する必要があります。
一方、年齢だけで人材を評価したり、必要以上に承認手続きを増やしたりする慣行については、合理性を検証することが求められます。
また、AIの普及によって、従来の業務プロセスや収益構造を見直す機会が生まれています。
こうした変化を生産性向上につなげるためには、技術の導入だけでなく、組織や人事制度、取引慣行を一体として改革する必要があります。
日本企業が目指すべきなのは、従業員を減らして利益を増やす経営ではありません。
従業員一人ひとりの能力を最大限に活用し、より高い付加価値を生み出す経営です。
そして、その成果を賃上げや設備投資、研究開発に振り向けることで、企業の成長と従業員の生活向上を両立させることが重要です。
日本の生産性を復活させるために必要なのは、新しい制度を次々に導入することだけではありません。
長年続いてきた制度や慣行の中から、現在の経済環境に合わなくなったものを見直すことです。
企業自身がつくり上げてきた民民規制を改革できるかどうかが、これからの日本企業の競争力を左右する重要な分岐点になるのではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月26日朝刊「多重下請けや役職定年…日本の生産性そぐ『民民規制』 世界では異形」
日本生産性本部 2025年12月「労働生産性の国際比較2025」
内閣官房 2022年8月30日「人的資本可視化指針」
公正取引委員会 2023年11月29日「労務費の適切な転嫁のための価格交渉に関する指針」