日本企業では長年、年功序列と終身雇用を中心とした人事制度が維持されてきました。
若い時期には給与を比較的低く抑え、勤続年数が長くなるにつれて賃金を引き上げる仕組みです。
この制度は、高度経済成長期の日本企業において、従業員の定着や長期的な人材育成を支える重要な役割を果たしました。
しかし、人口減少や人手不足、デジタル化が進む現在では、従来の雇用制度が企業の生産性や賃金上昇を妨げている可能性があります。
特に問題となるのが、社員の能力や成果よりも、年齢や勤続年数が処遇を左右しやすいことです。
優秀な若手社員であっても、勤続年数が短ければ十分な報酬を得られない場合があります。
一方、一定年齢に達すると、能力や成果に関係なく役職定年や定年後再雇用によって給与が引き下げられることがあります。
つまり、日本企業の賃金制度には、若い時期には年功序列によって給与が抑えられ、シニア期には年齢によって給与が引き下げられるという構造的な問題が存在します。
日本経済新聞が取り上げた「民民規制」は、こうした企業内部の人事慣行にも当てはまります。
今回は、年功序列と終身雇用の歴史的な役割を振り返りながら、日本企業の賃金が上がりにくい構造と、これからの人事制度のあり方について考えます。
年功序列と終身雇用は日本企業の成長を支えてきた
年功序列と終身雇用は、戦後の日本企業の発展を支えた代表的な雇用慣行です。
企業は新卒社員を一括採用し、長期間にわたって教育や配置転換を行いながら人材を育成してきました。
従業員は長く勤務することで昇進や賃金上昇を期待でき、企業は安定した人材を確保できました。
特に製造業では、長期間の勤務を通じて技術やノウハウを蓄積することが競争力につながりました。
また、従業員が頻繁に転職しないため、企業は安心して教育訓練に投資できました。
この仕組みは、企業と従業員の双方にとって合理的な面がありました。
しかし、当時の日本は人口が増加し、経済成長率も高く、企業組織が拡大する時代でした。
年齢構成も比較的若く、管理職ポストの増加によって昇進機会を確保しやすい環境にありました。
現在は状況が大きく異なります。
人口減少によって労働力人口が縮小し、企業の成長分野も製造業中心からデジタル技術やサービス分野へ広がっています。
かつて合理的だった雇用制度が、現在の経済環境にも適しているとは限りません。
年功賃金が若手社員の給与を抑える仕組み
年功序列型賃金制度では、若い時期の給与が比較的低く設定される傾向があります。
企業は将来の昇進や賃金上昇を前提として、長期的に従業員へ報酬を配分してきました。
例えば、25歳の社員と45歳の社員が同じような業務を担当していても、勤続年数の違いによって給与に大きな差が生じる場合があります。
もちろん、経験年数が長い社員ほど高度な判断力や専門知識を持っていることもあります。
そのため、賃金差のすべてが不合理というわけではありません。
しかし、年齢や勤続年数が重視されすぎると、若手社員が高い成果を上げても報酬に十分反映されない可能性があります。
特に、ITやAIなどの分野では、若手社員が高度な専門技術を持ち、企業の成長に大きく貢献することがあります。
こうした人材を年功的な賃金制度だけで評価すれば、能力に見合う報酬を提示する企業へ転職する可能性が高まります。
企業にとっては、将来の成長を担う人材を失うことになります。
若手社員の能力と成果を適切に評価することは、人材確保だけでなく、企業全体の生産性向上にもつながります。
中高年社員の賃金と役職定年の矛盾
年功序列型賃金制度では、勤続年数が長くなるにつれて給与が上昇する傾向があります。
しかし、50代半ばになると役職定年によって給与が引き下げられる企業もあります。
さらに60歳で定年を迎え、再雇用される際に給与が大幅に下がるケースもあります。
つまり、長年勤務することで給与が上昇する一方、一定年齢に達すると、その仕組みが突然変更されるのです。
例えば、55歳で年収1,000万円の管理職が、役職定年によって800万円になり、60歳の再雇用時に600万円になる場合を考えます。
55歳時点と比較すると、60歳以降の年収は40%減少します。
このような制度では、社員の能力や成果とは別に、年齢が報酬を大きく左右します。
企業にとっては人件費の抑制につながりますが、社員の働く意欲や能力開発への意欲を低下させる可能性があります。
また、経験豊富な社員が転職すれば、企業が長年蓄積してきた知識やノウハウが社外へ流出することにもなります。
年功序列型賃金制度を維持しながら、一定年齢で給与を大幅に引き下げる仕組みには、再検討の余地があります。
終身雇用が労働市場の流動性を低下させる
終身雇用には、雇用の安定という大きなメリットがあります。
しかし、長期雇用を前提とする制度は、転職や人材移動を抑制する側面もあります。
例えば、ある企業で20年間勤務した社員が、別の企業へ転職しようとする場合を考えます。
転職先では、それまでの勤続年数が給与や退職金に十分反映されない可能性があります。
また、企業独自の人事制度や業務経験が、他社でどの程度評価されるか分からないという不安もあります。
その結果、現在の職場で十分な能力を発揮できていなくても、転職をためらう場合があります。
一方、成長企業では専門人材が不足していても、必要な人材を採用できないという問題が生じます。
こうした人材のミスマッチは、経済全体の生産性を低下させる要因になり得ます。
労働市場の流動性を高めることは、単に転職者を増やすことではありません。
社員が自らの能力を最も発揮できる企業や職務へ移動しやすくすることです。
そのためには、企業をまたいでも専門能力や経験が適切に評価される仕組みが必要になります。
日本企業の賃金が上がりにくい本当の理由
日本の賃金が長期間にわたって伸び悩んできた背景には、複数の要因があります。
経済成長率の低下、企業の価格転嫁力の弱さ、労働生産性の停滞、非正規雇用の拡大などです。
年功序列や終身雇用だけが原因ではありません。
しかし、これらの雇用慣行が賃金の柔軟な決定を妨げてきた可能性があります。
例えば、企業が新しい成長分野に進出する場合、高度な専門人材を採用する必要があります。
ところが、既存社員との給与バランスを重視しすぎると、市場水準に見合う報酬を提示できない場合があります。
その結果、必要な人材を確保できず、新規事業の成長が遅れる可能性があります。
また、社内の賃金体系を維持するために、成果の高い社員への報酬引き上げが制限されることもあります。
重要なのは、賃金制度が企業の成長戦略と整合しているかどうかです。
企業が高い付加価値を生み出す人材を適切に評価できなければ、生産性向上と賃金上昇の好循環は生まれにくくなります。
ジョブ型雇用は年功序列の問題を解決できるか
年功序列型賃金制度の見直し策として注目されているのが、ジョブ型雇用です。
ジョブ型雇用では、社員の年齢や勤続年数ではなく、担当する職務の内容や責任、必要な専門性を重視します。
例えば、同じ高度専門職を担当する社員であれば、30歳でも60歳でも、職務の価値に応じた報酬を設定することが考えられます。
この仕組みには、若手社員やシニア社員の能力を公平に評価しやすいというメリットがあります。
また、企業が必要とする専門人材を市場から採用しやすくなる可能性もあります。
しかし、ジョブ型雇用を導入すれば、すべての問題が解決するわけではありません。
職務内容を明確にする必要があり、業務の変更に応じて職務や報酬を見直す仕組みも求められます。
さらに、職務の価値をどのように評価するかという問題もあります。
単に年功序列を廃止するだけでは、社員の納得感を得られない可能性があります。
重要なのは、企業の事業戦略と人材戦略を一体として考え、職務と成果に見合う報酬制度を構築することです。
終身雇用を維持しながら成果主義を導入できるか
年功序列と終身雇用は、必ずしも一体で維持しなければならない制度ではありません。
長期雇用を維持しながら、職務や成果に応じた賃金制度を導入することも可能です。
例えば、社員が長期間勤務できる環境を整えつつ、専門能力の向上や担当職務の変化に応じて給与を決定する仕組みが考えられます。
この場合、雇用の安定という日本企業の強みを維持しながら、年齢に依存しない評価制度を構築できます。
また、管理職としての昇進だけでなく、専門職としてのキャリアを設けることも重要です。
すべての社員が管理職を目指す必要はありません。
技術、税務、会計、法務、金融などの分野では、専門性を高めることで企業に貢献する働き方があります。
こうした多様なキャリアを認めれば、若手社員とシニア社員がそれぞれの能力を発揮しやすくなります。
終身雇用の安定性と成果に基づく評価を組み合わせることが、日本企業に適した改革の一つと考えられます。
賃金制度の改革は企業の財務にも影響する
賃金制度の改革は、人事部門だけの問題ではありません。
企業の収益性や財務構造にも大きく関係します。
例えば、売上高100億円、営業利益5億円、人件費30億円の企業があるとします。
この企業が賃金制度を見直し、優秀な人材への報酬を増やすことで、人件費が年間2億円増加したとします。
一方、生産性向上や新規事業の拡大によって、その他の条件が同じまま売上総利益が4億円増加すれば、営業利益は7億円になります。
人件費が増加しても、営業利益は2億円増加する計算です。
これは単純化した試算ですが、賃金上昇と企業利益の拡大が両立する可能性を示しています。
企業にとって重要なのは、人件費をできるだけ低く抑えることではありません。
人件費に対して、どれだけの付加価値を生み出せるかという視点です。
そのためには、従業員1人当たりの付加価値額、労働分配率、営業利益率などを総合的に分析する必要があります。
人的資本への投資を企業価値の向上につなげる経営が求められます。
人生100年時代に必要な新しい雇用制度
人生100年時代には、60歳や65歳で職業人生が終わるとは限りません。
70歳まで働くことを希望する人も増えると考えられます。
そのため、若い時期から定年まで一つの企業で働き、一定年齢で給与を引き下げる従来の制度には限界があります。
今後は、年齢に関係なく能力を高め続けられる環境が重要になります。
例えば、40代や50代から新しい専門分野を学び、60歳以降も高度な専門職として働くことが考えられます。
また、企業内での配置転換だけでなく、他社への転職や独立開業など、多様なキャリアを選択できる環境も必要です。
企業にとっては、社員の年齢構成ではなく、必要な能力をどのように確保するかが重要になります。
若手社員のデジタル技術とシニア社員の経験や専門知識を組み合わせることで、新しい付加価値を生み出すことも可能です。
これからの雇用制度には、長期的な能力開発と柔軟な働き方を両立させる仕組みが求められます。
結論
年功序列と終身雇用は、戦後の日本企業の成長を支えた重要な雇用慣行でした。
しかし、人口減少、人手不足、デジタル化が進む現在では、従来の仕組みをそのまま維持することが企業の成長を妨げる可能性があります。
特に、年齢や勤続年数を重視しすぎる賃金制度では、若手社員の高い成果が報酬に反映されにくくなります。
一方、シニア社員についても、役職定年や定年後再雇用によって、能力や成果とは関係なく給与が引き下げられる場合があります。
こうした制度は、従業員の働く意欲や企業の生産性を低下させる要因になり得ます。
ただし、年功序列と終身雇用を全面的に否定する必要はありません。
長期雇用による人材育成や雇用の安定という強みは、今後も重要です。
求められるのは、その強みを維持しながら、年齢ではなく職務、専門性、成果によって報酬を決定する仕組みへ転換することです。
また、管理職だけでなく、高度専門職として活躍できるキャリアを整えることも重要になります。
日本企業の賃金上昇を実現するためには、単に給与を引き上げるだけでは不十分です。
従業員の能力を最大限に活用し、企業が生み出す付加価値を高め、その成果を適切に分配する仕組みが必要です。
年功序列と終身雇用の改革は、雇用制度の見直しにとどまらず、日本経済の生産性と成長力を高めるための重要な経営課題ではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月26日朝刊「多重下請けや役職定年…日本の生産性そぐ『民民規制』 世界では異形」
厚生労働省 2025年版労働経済の分析
厚生労働省 高年齢者雇用安定法に関する資料