日本企業では、60歳の定年を迎えると、同じ会社で働き続けても給与が大幅に引き下げられるケースがあります。
定年前と同じような仕事を担当しているにもかかわらず、年収が3割から5割程度減少することもあります。
企業側は、定年後再雇用という雇用形態の変更や、人件費の抑制を理由に挙げます。
しかし、少子高齢化によって人手不足が深刻化し、65歳や70歳まで働くことが一般的になりつつある現在、こうした仕組みの合理性が問われています。
特に問題なのは、社員の能力や専門性が変わっていないにもかかわらず、60歳という年齢を境に処遇が大きく変わることです。
日本経済新聞が指摘する「民民規制」の問題は、役職定年だけでなく、定年後再雇用に伴う賃金制度にも関係しています。
企業が長年維持してきた人事慣行が、シニア社員の働く意欲や生産性を低下させる可能性があるからです。
今回は、60歳以降の給与引き下げの背景と法的な考え方を整理し、人生100年時代にふさわしいシニア雇用の評価基準について考えます。
60歳以降の給与が引き下げられてきた理由
日本企業で定年後再雇用に伴う給与引き下げが広がった背景には、年功序列型賃金制度があります。
従来の日本企業では、若い時期の給与を比較的低く抑え、勤続年数や年齢が上がるにつれて賃金を増やす仕組みが一般的でした。
この制度では、50代後半になると賃金が高くなる傾向があります。
そのため、60歳以降も同じ賃金水準を維持すると、企業の人件費負担が大きくなるという問題がありました。
また、定年制度には、一定年齢で雇用契約を終了させ、組織の新陳代謝を促す役割もありました。
定年後再雇用制度は、こうした仕組みを維持しながら高齢者の雇用を確保するために発展してきました。
企業は60歳でいったん雇用契約を終了させ、その後は有期雇用契約などによって再雇用する方式を採用してきたのです。
再雇用時には職務内容や責任を変更し、それに合わせて給与を引き下げるケースがあります。
しかし、現在では60歳以降も重要な業務を担当する社員が増えています。
そのため、定年という年齢だけを理由に給与を大幅に変更することが、必ずしも合理的とはいえなくなっています。
同じ仕事なのに給与が下がる問題
例えば、59歳まで経理部門の管理職として年収1,000万円を受け取っていた社員がいるとします。
60歳で定年を迎え、同じ会社に再雇用された結果、年収が600万円になったとします。
年間400万円の減少であり、減少率は40%です。
仮に65歳まで5年間働けば、定年前の年収水準を維持した場合と比較して、累計2,000万円の差が生じます。
もちろん、再雇用後に管理職としての責任がなくなり、勤務時間や業務量が減少するのであれば、給与が変更されることには一定の合理性があります。
しかし、実際には定年前とほぼ同じ仕事を担当し、若手社員の指導や重要な判断を任されるケースもあります。
この場合、企業が受け取る労働の価値は大きく変わっていない可能性があります。
それにもかかわらず、年齢や雇用形態だけを理由に給与を大幅に引き下げれば、社員の働く意欲を低下させることになりかねません。
企業にとって重要なのは、社員に支払う給与の金額だけではありません。
その給与によって、どれだけの付加価値が生み出されるかという視点です。
同一労働同一賃金は定年後再雇用にも適用される
定年後再雇用の賃金を考えるうえで重要なのが、同一労働同一賃金の考え方です。
パートタイム・有期雇用労働法では、通常の労働者と短時間・有期雇用労働者との間で、不合理な待遇差を設けることが禁止されています。
この規定は、定年後に有期雇用契約で再雇用された社員にも適用されます。
ただし、同じ仕事をしていれば必ず同じ給与にしなければならないという単純な制度ではありません。
職務内容、責任の程度、配置変更の範囲、その他の事情などを踏まえて、待遇差の合理性が判断されます。
定年後再雇用であることも、待遇差を判断する際の事情の一つになり得ます。
しかし、定年後再雇用という理由だけで、すべての待遇差が正当化されるわけではありません。
特に、基本給、賞与、各種手当などについては、それぞれの性質や支給目的を踏まえた検討が必要です。
企業は、定年後の給与水準を一律に決めるのではなく、実際の職務内容や責任に応じた制度を整えることが求められます。
定年後再雇用の賃金を巡る最高裁判例
定年後再雇用の賃金については、最高裁判所でも重要な判断が示されています。
代表的なのが、2018年6月1日の長澤運輸事件です。
この事件では、定年後に有期雇用契約で再雇用されたトラック運転手と、正社員との待遇差が争われました。
最高裁は、定年後再雇用という事情を考慮しながらも、賃金項目ごとに待遇差の合理性を判断する必要があるとの考え方を示しました。
その結果、一部の手当について不合理な待遇差が認められました。
また、2023年7月20日の名古屋自動車学校事件では、定年後再雇用者の基本給や賞与の待遇差が争われました。
最高裁は、基本給や賞与の性質と支給目的などを十分に検討する必要があるとして、原審の判断を破棄し、審理を差し戻しました。
これらの判例から分かるのは、定年後再雇用に伴う給与引き下げが、一律に違法とも合法とも判断されるわけではないということです。
企業には、待遇差を合理的に説明できる制度設計が求められます。
単に60歳になったから給与を引き下げるという考え方では、十分な説明にならない可能性があります。
65歳までの雇用確保と70歳までの就業機会
高年齢者雇用安定法では、企業に65歳までの雇用確保措置が義務づけられています。
企業は、定年の引き上げ、継続雇用制度の導入、定年の廃止のいずれかによって対応する必要があります。
また、70歳までの就業機会確保についても努力義務が設けられています。
2025年4月からは、継続雇用制度の対象者を労使協定で限定できた経過措置が終了し、希望者全員を65歳まで継続雇用する仕組みが必要になりました。
ただし、これらの制度は、定年前と同じ給与水準を維持することまで義務づけているわけではありません。
そのため、雇用は確保されても、賃金が大幅に減少するという問題が残ります。
今後は、単に何歳まで働けるかという議論だけでなく、どのような仕事を担当し、どのような報酬を得られるかという視点が重要になります。
高齢者雇用の質を高めることが、企業の生産性向上にもつながるからです。
60歳以降の給与維持は企業にとって負担なのか
企業が60歳以降の給与を維持する場合、人件費の増加が懸念されます。
しかし、給与水準を維持することが、必ずしも企業の収益性を悪化させるわけではありません。
例えば、60歳以降も年収1,000万円を受け取る専門職社員がいるとします。
この社員が高度な専門知識を活用し、年間3,000万円の付加価値を生み出しているのであれば、企業にとって重要な人材といえます。
一方、年収600万円の社員であっても、担当業務から生み出される付加価値が小さければ、企業全体の生産性向上にはつながりません。
もちろん、実際の人件費には社会保険料の事業主負担や福利厚生費なども含まれます。
また、個人の付加価値を正確に測定することが難しい職種もあります。
それでも、給与の絶対額だけでなく、仕事の成果との関係を考えることが重要です。
企業が目指すべきなのは、単純に高齢社員の給与を引き下げることではありません。
社員の能力を最大限に活用し、給与に見合う付加価値を生み出せる組織を構築することです。
専門職として働くシニア人材の価値
60歳以降の雇用制度を考える際には、管理職と専門職を分けて評価することが重要です。
例えば、税務、会計、法務、金融、研究開発、情報システムなどの分野では、長年の経験によって専門能力が高まることがあります。
こうした専門人材は、必ずしも多数の部下を管理する必要はありません。
高度な判断や助言によって、企業の経営課題を解決する役割を担うことができます。
例えば、税務の専門家であれば、複雑な税務判断や組織再編に伴う税務リスクの検討などで企業に貢献できます。
会計の専門家であれば、決算上の重要な判断や内部統制の改善、会計基準の変更への対応などが考えられます。
これらの業務では、長年の経験に基づく判断力が重要になります。
年齢だけを理由に給与を引き下げれば、こうした専門人材の能力を十分に活用できなくなる可能性があります。
今後は、管理職としての役職とは別に、高度専門職としてのキャリアと報酬体系を整備することが重要です。
シニア社員の給与引き下げは若手社員にも影響する
60歳以降の給与引き下げは、シニア社員だけの問題ではありません。
若手社員の将来設計や働く意欲にも影響します。
例えば、50代まで高い成果を上げても、60歳になると給与が大幅に下がる制度がある場合、若手社員は将来のキャリアに不安を感じる可能性があります。
特に、専門能力を高めても年齢によって処遇が決まるのであれば、長期的な能力開発への意欲が低下することも考えられます。
一方、60歳以降も成果に応じた報酬を得られる制度があれば、社員は長期的な視点で専門能力を磨くことができます。
また、経験豊富なシニア社員が若手社員を指導することで、企業全体の技術力や判断力を高めることも可能です。
重要なのは、若手社員とシニア社員を対立させないことです。
若手社員には昇進や成長の機会を確保し、シニア社員には専門能力を発揮する機会を提供する必要があります。
そのためには、年齢ではなく、職務と成果を基準とした人事制度が求められます。
年金制度との関係も重要になる
60歳以降の給与を考える際には、公的年金制度との関係も無視できません。
老齢厚生年金を受給しながら働く場合、賃金と年金の合計額によっては、在職老齢年金制度により年金の一部または全部が支給停止されることがあります。
2026年4月からは、在職老齢年金の支給停止基準額が月額65万円に引き上げられました。
これにより、従来よりも高い給与を受け取りながら、老齢厚生年金を受給しやすくなりました。
ただし、65万円という基準は給与だけで判定するものではありません。
賞与を含めた総報酬月額相当額と老齢厚生年金の基本月額の合計によって判定されます。
また、老齢基礎年金は在職老齢年金による支給停止の対象ではありません。
例えば、総報酬月額相当額が50万円、老齢厚生年金の基本月額が15万円の場合、合計は65万円となり、2026年度の基準額以下であれば支給停止は生じません。
一方、合計額が基準額を超える場合には、超過額の2分の1に相当する老齢厚生年金が支給停止の対象となります。
なお、基準額は年度ごとに改定される可能性があります。
今後は、給与、年金、税金、社会保険料を総合的に考えながら、60歳以降の働き方を設計することが重要になります。
企業が導入すべき新しいシニア評価制度
60歳以降の給与制度を見直すためには、企業が評価基準を明確にする必要があります。
第一に、年齢による一律の給与引き下げを見直すことです。
同じ職務と責任を担当する社員については、年齢ではなく、仕事内容や成果に基づいて処遇を決定することが合理的です。
第二に、専門職制度を充実させることです。
管理職から外れても、高度な専門性を発揮する社員には、それに見合った報酬を支払う仕組みが必要です。
第三に、成果だけでなく、知識移転や人材育成への貢献も評価することです。
シニア社員が持つ経験やノウハウを若手社員へ引き継ぐことは、企業の将来の競争力につながります。
第四に、勤務時間や職務内容を柔軟に選択できる制度を整えることです。
フルタイム勤務だけでなく、短時間勤務や専門業務に限定した勤務など、多様な働き方を認めることが考えられます。
第五に、60歳以降も能力開発の機会を提供することです。
デジタル技術やAIなど、新しい知識を習得する機会を設けることで、シニア社員の生産性を高めることができます。
こうした制度改革によって、企業は人件費を適切に管理しながら、経験豊富な人材の能力を最大限に活用できるようになります。
結論
60歳以降の給与引き下げは、従来の日本企業では一般的な人事慣行として受け入れられてきました。
しかし、少子高齢化と人手不足が進む現在では、その合理性を改めて検討する必要があります。
もちろん、定年後に職務内容や責任が軽減される場合、給与が変更されることには一定の合理性があります。
一方、定年前と同じ仕事を担当し、同等の成果を上げている社員について、年齢だけを理由に大幅な給与引き下げを行うことには疑問が残ります。
企業が重視すべきなのは、社員の年齢ではなく、担当する職務と生み出す付加価値です。
特に、税務、会計、法務、金融、研究開発などの専門分野では、長年の経験によって培われた判断力や専門知識が重要な経営資源になります。
こうした人材を年齢だけで一律に評価することは、企業にとっても機会損失につながる可能性があります。
人生100年時代において、60歳は必ずしも職業人生の終点ではありません。
65歳、70歳、さらにその先まで働くことを考えるのであれば、年齢によって処遇を区切る制度から、能力と成果によって評価する制度へ転換することが重要です。
60歳以降の給与制度の改革は、単なる高齢者の待遇改善ではありません。
企業の人的資本を有効活用し、日本経済全体の生産性を高めるための重要な経営課題です。
企業と従業員の双方が納得できる新しい評価制度を構築することが、これからのシニア雇用に求められているのではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月26日朝刊「多重下請けや役職定年…日本の生産性そぐ『民民規制』 世界では異形」
最高裁判所 2018年6月1日判決「長澤運輸事件」
最高裁判所 2023年7月20日判決「名古屋自動車学校事件」
厚生労働省 高年齢者雇用安定法に関する資料
日本年金機構 2026年度在職老齢年金制度に関する資料