同族会社の事業承継というと、創業者の子どもや親族が会社を継ぐ親族内承継を最初に思い浮かべることが多いでしょう。
しかし、ファミリーの中に経営を引き継ぐ適任者がいるとは限りません。
親族内に後継者がいないからといって、すぐに廃業を考える必要もありません。
資料では、親族内承継だけでなく、従業員承継や第三者承継という選択肢も含め、早い段階から事業承継の方向性を検討することの重要性が示されています。
事業承継が決まらないこと自体がリスクになる
事業承継は、現在の経営者が引退するときだけの問題ではありません。
資料では、事業承継の遅れや不確実性がビジネスの成長を阻害する可能性があるとされています。
誰が会社を継ぐのか分からない状態が長期間続けば、会社の将来について長期的な判断をしにくくなります。
そのため、現在の経営者がまだ元気だから事業承継を考える必要はない、ということではありません。
時間に余裕があるうちに、どのような承継方法が会社に適しているのかを検討する必要があります。
親族内承継とは何か
親族内承継とは、現在の経営者の子どもなど、親族へ経営を引き継ぐ方法です。
ファミリービジネスでは代表的な事業承継の方法といえます。
会社の理念や価値観を次の世代へ引き継ぎやすいという特徴があります。
しかし、親族であることと経営者として適任であることは別の問題です。
子どもが会社を継ぎたいと思っているとは限りません。
継ぐ意思があったとしても、経営者として必要な経験や能力を身につけるためには時間が必要になります。
親族内承継では後継者育成に時間をかける
資料では、親族内承継の場合、十分な準備期間を設け、後継者育成に計画的に取り組むことが重要だとされています。
後継者候補を決めたら、すぐに社長へ就任させればよいわけではありません。
会社の事業を理解する。
従業員との関係をつくる。
経営判断に必要な経験を積む。
現在の経営者から理念や価値観を引き継ぐ。
こうした準備には一定の期間が必要です。
後継者が決まっている会社ほど、早くから育成を始めることが重要になります。
従業員へ会社を引き継ぐ方法もある
ファミリーの中に適任者がいない場合には、従業員へ経営を承継する方法があります。
長年会社で働いてきた従業員であれば、事業内容や取引先、従業員の状況をよく理解していることがあります。
一族以外の人に経営を任せることになりますが、会社そのものは継続することができます。
ファミリービジネスだからといって、経営者を必ず一族から選ばなければならないわけではありません。
一族が株主として会社との関係を維持しながら、経営を従業員へ任せるという形も考えられます。
従業員承継ではファミリー株主の理解が必要になる
従業員承継では、後継者となる従業員だけを見ていればよいわけではありません。
資料では、従業員承継の場合、ファミリー株主から理解を得ることが重要だとされています。
ファミリー株主の中には、一族以外の人が会社を経営することに抵抗を感じる人がいるかもしれません。
なぜその従業員を後継者にするのか。
一族は今後どのように会社へ関与するのか。
株式の所有はどうするのか。
こうした問題について、ファミリー内で事前に話し合っておく必要があります。
経営者だけが後継者を決めても、所有する側の理解がなければ円滑な承継が難しくなる可能性があります。
第三者承継という選択肢もある
親族にも従業員にも適切な後継者がいない場合には、第三者へ会社を承継する方法があります。
資料では、第三者承継やM&Aも事業承継の選択肢として示されています。
一族以外へ会社を引き継ぐことに対して、心理的な抵抗を感じるオーナー経営者もいるでしょう。
しかし、ファミリー内に後継者がいない状態を長期間放置した結果、最終的に事業を続けられなくなるのであれば、会社や従業員、取引先にも影響します。
一族が経営を続けることと、会社そのものを存続させることは分けて考える必要があります。
第三者承継にも時間が必要になる
第三者承継は、会社を売却すると決めればすぐに実現できるものではありません。
資料では、第三者承継の場合、候補者の選定や交渉などに時間を要することが示されています。
誰に会社を引き継いでもらうのか。
どのような条件で承継するのか。
会社の理念や事業をどのように維持するのか。
こうした点を確認しながら相手を選ぶ必要があります。
後継者が見つからなくなってから慌てて第三者を探すより、時間的な余裕がある段階から選択肢として検討しておくことが重要です。
所有と経営を分ければ選択肢は広がる
事業承継を考えるときには、所有と経営を必ず同時に承継しなければならないと考えないことも重要です。
ファミリーが株式を持ち続けながら、経営だけを従業員や外部人材へ任せることも考えられます。
反対に、株式を含めて第三者へ承継する方向もあります。
資料では、ファミリービジネスの所有だけを維持するのか、経営だけを維持するのか、所有と経営の両方を維持するのかなど、会社の状況に応じて方向性を選択する考え方が示されています。
親族内承継だけに絞らなければ、事業承継の選択肢は大きく広がります。
早く考えるほど選択肢を残せる
事業承継で重要なのは、現在の経営者が引退直前になるまで結論を先送りしないことです。
親族内承継なら後継者を育成する時間が必要です。
従業員承継なら、ファミリー株主から理解を得る必要があります。
第三者承継なら、候補者を探して交渉する時間が必要です。
どの方法を選んでも準備期間が必要になります。
早く検討を始めることは、早く経営者を交代するという意味ではありません。
将来選べる選択肢を多く残しておくという意味なのです。
結論
同族会社の事業承継は、子どもに会社を継がせることだけを意味するものではありません。
親族内に適任者がいれば、十分な準備期間を設けて計画的に育成することができます。
適任者がいなければ、従業員へ経営を引き継ぐ方法があります。
さらに、第三者承継やM&Aという選択肢もあります。
重要なのは、一族が経営を続けること自体を事業承継の目的にしないことです。
誰に引き継げば会社を持続的に成長させられるのか。
一族は将来、所有と経営にどのように関わるのか。
それを早い段階から考えておく必要があります。
事業承継を早く考えることは、引退を早めることではありません。
親族内承継、従業員承継、第三者承継という複数の道を比較し、会社にとって最も適した承継方法を選べる時間を確保することなのです。
参考
企業実務 2026年9月 ファミリーガバナンスガイダンスが実務に与える影響