人が辞めたら、新しい人を採用すればよい。
人手が足りなければ、求人を出せばよい。
人材を比較的確保しやすい環境であれば、このような考え方でも会社を運営できたかもしれません。
しかし、採用競争が激しくなれば状況は変わります。
参考記事では、働きやすい環境を提供できない企業は人材を確保できず、人材の採用や定着を図れない企業は、その存続すら危ぶまれるようになったと指摘されています。
人手不足は人事部門だけの問題ではありません。
会社が事業を続け、成長できるかどうかを左右する経営課題になっているのです。
人手不足は採用だけの問題ではない
人手不足というと、まず採用人数を増やすことを考えがちです。
しかし、採用だけで人手不足を解決できるとは限りません。
新しい社員を採用しても、既存社員が次々と辞めてしまえば人員は増えません。
採用と同時に、人材が会社に定着できる環境をつくる必要があります。
参考記事では、労務について、人材をどう採用するのかだけではなく、どう定着させるのか、そしてどう能力を発揮させるのかという問題まで含めて経営戦略として考える必要性が示されています。
人手不足対策は採用活動だけではなく、入社した人に長く働いてもらうところまで考えなければならないのです。
人が辞めると残された社員が忙しくなる
人手不足が深刻になる理由の一つが、負の連鎖です。
社員が一人辞めたとします。
その社員が担当していた仕事がすべてなくなるわけではありません。
新しい人をすぐに採用できなければ、残された社員が仕事を引き継ぐことになります。
一人当たりの仕事量が増えます。
残業時間が増えるかもしれません。
社員が疲弊すれば、さらに別の社員が辞める可能性があります。
参考記事でも、人が足りない現場は疲弊し、離職率が上がれば採用コストがさらに膨らむという問題が示されています。
人手不足が新たな人手不足を生む構造です。
採用競争が激しくなると負の連鎖から抜けにくい
人材を簡単に採用できれば、退職者が出ても比較的早く穴を埋めることができます。
しかし、採用競争が激しくなれば、必要な人材がすぐに見つかるとは限りません。
その間、既存社員が不足分を補います。
人材を採用できない期間が長くなるほど、現場への負担も長期化します。
そして、ようやく新しい社員を採用しても、すぐに十分な能力を発揮できるとは限りません。
業務を覚えてもらう必要があります。
既存社員が仕事を教える時間も必要になります。
採用難の時代には、一人の離職が以前よりも大きな経営上の影響を持つことになるのです。
働きやすい環境が採用力にもなる
人材を確保するためには、給与などの条件だけではなく、働き続けられる環境も重要になります。
長時間労働が常態化している。
社員が疲弊している。
人が辞めるたびに残された社員の仕事が増える。
こうした状態では、人材を採用できても定着しにくくなる可能性があります。
参考記事では、働きやすい環境を提供できない企業は人材を確保できない時代になっているという認識が示されています。
つまり労務管理の質そのものが、採用や人材定着にも関係することになります。
労務は会社を守るためだけの仕事ではなく、人材を確保するための競争力にもなり得るのです。
人材定着は経営戦略になる
社員が長く働けば、会社の仕事に関する経験や知識も蓄積されていきます。
反対に離職が続けば、会社は新しい人材を繰り返し確保しなければなりません。
参考記事では、必要な人材を採用し、定着させ、能力を発揮させるという問題について、全社的な経営戦略なしに解決することは難しいという考え方が示されています。
人材定着を福利厚生だけの問題として考えるのではなく、事業を安定して継続するための経営戦略として考える必要があります。
経営者自身が人材の状態を把握することも重要になります。
新規事業にも人が必要になる
人手不足は、現在の事業を維持するだけの問題ではありません。
会社が成長しようとするときにも影響します。
参考記事では、新しいジャンルへ挑戦するとき、必要な能力を持つ人材がいなければ、外部から即戦力を採用するのか、社内の人材に能力を身につけてもらうのか、外部企業との連携を利用するのかといった選択が必要になるとされています。
どの方法を選ぶにしても、人の問題を避けることはできません。
事業戦略を立てても、それを実行する人がいなければ前へ進めません。
人材戦略と事業戦略は一体として考える必要があります。
組織に余力がなければ成長戦略にも影響する
人手不足の状態で事業を拡大すれば、既存社員への負担がさらに増える可能性があります。
そこで重要になるのが、参考記事で示されている組織の健康度合いという考え方です。
組織はいま思い切りアクセルを踏める状態なのか。
それとも社員が疲弊し、新規事業どころではない状態なのか。
あるいは万全ではないものの、何とか進める状態なのか。
組織の状態によって打つべき戦略は変わります。
場合によっては、新規事業を急ぐのではなく、組織を休ませて体力を蓄えるという判断も必要になります。
人材の状態を見ることは、攻めの経営をいつ行うのかを決めることにもつながるのです。
経営と労務を分けて考えない
人手不足の時代には、
経営者が事業戦略を考える。
労務担当者が人の問題を処理する。
という分業だけでは対応しにくくなります。
経営者は、会社がどのような人材を必要としているのかを考える必要があります。
労務担当者は、会社がどこを目指しているのかを理解する必要があります。
そして両者が、現在の組織の状態について情報を共有します。
人材を採用できるのか。
人材は定着しているのか。
社員に余力はあるのか。
新しい事業を実行できる組織なのか。
こうした問題を経営と労務が一緒に考えることが重要になります。
結論
人手不足は、単に求人を増やせば解決する問題ではありません。
人が辞めれば、残された社員の負担が増えます。
現場が疲弊すれば、さらに離職が増える可能性があります。
そして採用競争が激しい環境では、辞めた人の代わりをすぐに確保できるとは限りません。
だからこそ、採用と同じくらい人材の定着が重要になります。
働きやすい環境をつくり、人材を定着させ、その能力を発揮してもらうことは、もはや人事部門だけの仕事ではありません。
事業を維持し、新しい事業へ挑戦し、会社を成長させるための経営戦略です。
人手不足が深刻になるほど、経営と労務の境界は小さくなっていきます。
人材定着を労務管理ではなく企業の競争力として捉えることが、これからの経営には必要なのです。
参考
企業実務 2026年9月号 経営を縛るのではなく経営判断に資する労務を目指せ