ニデックで大規模な品質不正が明らかになりました。
調査委員会が確認した品質に関する不適切行為は850件に上ります。
そのうち805件は、部材や工程、設計などを顧客の承認を得ずに変更していた事案でした。さらに、役員や拠点長が関与したものや法令違反の疑いがあるものなど、特に重大とされた事案も60件ありました。
これだけを見ると、多数の従業員がルールを破った事件のように思えます。
しかし、今回の問題でより重要なのは、なぜこれほど広い範囲で不適切行為が繰り返されたのかという点です。
調査報告書から浮かび上がるのは、個人の倫理だけでは説明できない組織の問題です。
850件の品質不正が意味するもの
企業で不正が発生したとき、まず考えられるのは特定の社員や管理職によるルール違反です。
ところが、今回確認された不適切行為は850件に達しました。
さらに複数の事業部門や拠点にまたがっています。
ここまで規模が広がると、一部の社員の問題だけで説明することは難しくなります。
調査委員会も、品質不適切行為の多くについて、従業員が個人的な利益を得る目的で行ったものではないと分析しています。
業績やコスト低減、納期などへのプレッシャーの中で、この程度なら問題ない、やむを得ないという判断が積み重なっていったとされています。
つまり、不正が例外的な行動ではなく、日常業務の中に入り込んでしまったわけです。
強すぎる業績目標が現場を追い込む
今回の調査で重要なキーワードとなっているのが、短期的な業績目標です。
経営側から高い売上高や利益、コスト削減などの目標が設定されます。
目標を達成するために現場が努力すること自体は、もちろん悪いことではありません。
問題は、その目標が事業の実態や現場の能力を超えて設定された場合です。
ニデックでは、事業の実力値と業績目標の間に差がある場合、その差を材料費や人件費などの削減目標に置き換えることもあったとされています。
売上高を簡単に増やせないのであれば、費用を減らして利益を確保しなければなりません。
しかし、品質管理には人員も設備も時間も必要です。
コスト削減を極端に進めれば、品質を守るために必要な経営資源まで削られる可能性があります。
品質と利益が対立する会社は危険になる
企業経営では利益が重要です。
利益を出せなければ企業は存続できません。
一方で製造業では、品質や安全、法令、顧客との契約を守ることも絶対的な条件です。
本来、この二つを対立させてはいけません。
ところが現場で、
利益目標を達成すること
納期を守ること
コストを削減すること
が最優先になれば、品質管理が邪魔なものに見えてくることがあります。
例えば、設計変更について顧客の承認を取れば時間がかかります。
不良品を報告すれば生産を止めなければならないかもしれません。
設備を改善すれば費用が発生します。
製品を廃棄すれば損失になります。
短期的な数字だけを考えれば、問題を表面化させない方が楽になります。
ここに不正が生まれる土壌があります。
問題を報告すると損をする組織
今回の調査報告書で特に考えさせられるのが、問題を報告する側の心理です。
品質上の問題を上司へ報告すると、製造や出荷を停止する必要が生じる場合があります。
顧客への説明も必要になります。
追加投資や損失計上につながる可能性もあります。
さらに、報告した本人が問題解決を担当することになったり、上位者から叱責されたりすることへの不安もあったとされています。
一部では、問題を報告することが、いわば言った者負けと受け止められていました。
これは企業にとって非常に危険な状態です。
問題そのものより、問題を報告した人が不利益を受ける組織になると、悪い情報ほど経営層へ届かなくなります。
経営者から見ると問題のない会社に見えていても、実際には現場に問題が蓄積していることになります。
品質保証部門はなぜ不正を止められなかったのか
通常、製造部門とは別に品質保証部門が存在するのは、こうした問題を防ぐためです。
製造部門には納期や生産量、コストを守る責任があります。
一方、品質保証部門には、製品が顧客要求や社内基準を満たしているかを独立した立場から確認する役割があります。
ところが今回の調査では、品質保証部門が十分に機能していなかったことも明らかになりました。
顧客要求に一致しない設計を把握していても是正できなかったケースや、品質保証部門の責任者自身が不適切行為に関与したり追認したりしたケースもありました。
品質保証部門が事業部門から独立して判断できなければ、チェック機能は形だけになってしまいます。
だからこそニデックは今後、品質管理部門の人員を増やすだけでなく、不適切行為を是正する権限を持たせる方針です。
急成長した会社ほど管理部門が重要になる
もう一つ重要なのが企業規模の拡大です。
ニデックは創業以来、M&Aなどを活用して事業規模を大きくしてきました。
企業が大きくなれば、売上高や従業員数だけが増えるわけではありません。
組織階層が増え、海外拠点が増え、事業内容も複雑になります。
当然、それを管理する仕組みも同じように強化しなければなりません。
ところが調査委員会は、企業規模の拡大に対して経営管理体制や情報システムなどの整備が十分に追いついていなかったと指摘しています。
これは成長企業全般に当てはまる重要な問題です。
営業や製造に人を増やせば売上高につながりやすい一方、法務、経理、内部監査、品質保証などの管理部門は直接売上高を生みません。
そのため、成長局面では後回しにされやすくなります。
しかし、会社が大きくなるほど管理部門の重要性はむしろ高まります。
会計不正と品質不正に共通するもの
今回の問題でもう一つ注目すべきなのは、ニデックでは品質問題とは別に会計問題も起きていることです。
岸田光哉社長も、企業風土について会計と品質につながる要素があるとの認識を示しています。
一見すると会計不正と品質不正は別物です。
会計不正は決算数字の問題であり、品質不正は製品の問題です。
しかし、その背景に、
達成困難な目標
強い業績プレッシャー
悪い情報を上へ報告しにくい環境
管理部門の弱さ
短期的な数字を優先する企業風土
が存在すれば、異なる部門で異なる形の不正として現れる可能性があります。
つまり、不正の種類は違っても根は同じということがあります。
不正防止で本当に重要なのは企業風土
企業が不祥事を起こすと、再発防止策としてルールの追加や研修の強化が行われます。
もちろん、それらも必要です。
しかし、ルールを増やすだけでは十分ではありません。
現場に達成困難な目標を課しながら、一方でコンプライアンスを守れと言っても矛盾が残るからです。
重要なのは、社員が問題を発見したときに安心して報告できることです。
そして、問題を報告した社員ではなく、問題そのものを解決する組織にすることです。
経営者にとって耳の痛い情報ほど早く上がってくる会社の方が、長期的には強い会社なのかもしれません。
結論
ニデックで明らかになった850件の品質不正は、単に多数の社員がルールを破ったという問題ではありません。
背景には、短期的な業績目標やコスト削減への強いプレッシャー、急速な事業拡大に追いつかなかった管理体制、品質保証部門の弱さ、そして問題を報告しにくい企業風土がありました。
企業に高い目標を掲げることは必要です。
しかし、その目標を達成するために品質や法令順守が事実上犠牲になるのであれば、その目標自体が経営リスクになります。
売上高や利益を伸ばす力だけが経営力ではありません。
会社が大きくなるほど、悪い情報を吸い上げる仕組み、管理部門の独立性、品質を守るための人員と権限が重要になります。
今回の問題は、急成長する企業ほど成長を支える管理体制を同時に強くしなければならないことを示す事例といえそうです。
参考
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデック、品質不正850件
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデックの品質不正「業績圧力が原因」 コスト低減、強く要求
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデック社長「顧客の信頼失った」 一問一答
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 調査報告書要旨