日本企業の人事制度が、大きな転換点を迎えています。
人生100年時代を迎え、60歳や65歳を過ぎても健康で働く意欲を持つ人が増えています。一方、日本企業では、一定年齢に達すると役職を外れたり、給与が大幅に減額されたりする制度が依然として残っています。
こうした制度は、若手社員の登用や人件費の管理を目的として導入されてきました。しかし、生産年齢人口が減少し、人材不足が深刻化するなか、年齢だけを基準に社員の役割や処遇を決める仕組みには限界が見え始めています。
特に、税務、会計、法務、金融、技術などの専門分野では、長年の経験によって蓄積された知識や判断力が企業の競争力を支えています。
60歳になったからといって、こうした専門能力が突然失われるわけではありません。
長寿社会において企業が考えるべきなのは、単に定年を延長することではなく、年齢に関係なく能力を発揮できる人事制度への転換です。
今回は、70歳現役社会に向けた定年制度、役職定年、再雇用制度の課題と、これからの企業に求められる人材戦略について考えます。
70歳まで働く社会が現実になりつつある
日本の高年齢者雇用安定法では、企業に対して65歳までの雇用確保措置が義務づけられています。
企業は、定年の引き上げ、継続雇用制度の導入、定年の廃止のいずれかによって、希望者が65歳まで働ける仕組みを整える必要があります。
さらに、2021年4月からは、70歳までの就業機会確保措置が努力義務となりました。
70歳までの定年引き上げや継続雇用制度に加えて、一定の要件を満たす業務委託契約なども選択肢とされています。
ただし、70歳までの就業機会確保は、65歳までの雇用確保義務とは異なり、努力義務である点に注意が必要です。
この制度改正の背景には、平均寿命の延伸と生産年齢人口の減少があります。
従来のように60歳で多くの社員が退職し、その後を若手社員が補充するという仕組みは、人口構造の変化によって維持しにくくなっています。
企業にとって、高齢社員の活用は人手不足対策であると同時に、専門知識や技術を継承するための重要な経営課題になっているのです。
60歳定年を前提とした人事制度の限界
日本企業の多くは、長年にわたり60歳定年を前提とした人事制度を運用してきました。
年功的な賃金制度のもとでは、若い時期の給与を相対的に抑え、年齢や勤続年数が上がるにつれて給与を引き上げる仕組みが一般的でした。
そのため、一定年齢で退職することを前提に、人件費や昇進の仕組みが設計されてきたのです。
しかし、長寿社会では、この前提が変わります。
例えば、60歳時点で健康状態が良好であり、専門能力も十分に備えている社員が、70歳まで働くことを希望する場合があります。
企業にとっても、その社員が引き続き高い成果を生み出せるのであれば、雇用を継続する合理性があります。
それにもかかわらず、年齢だけを理由に一律の給与減額を行えば、社員の働く意欲を低下させる可能性があります。
一方で、年齢に関係なく高い給与を維持するだけでは、企業の人件費負担が増加するおそれもあります。
重要なのは、年齢と賃金を切り離し、仕事の内容、責任、専門性、成果に応じた処遇制度を整備することです。
長寿社会に適した人事制度とは、単に高齢社員を優遇する制度ではありません。
若手社員も高齢社員も、同じように能力と成果によって評価される制度なのです。
役職定年は本当に必要なのか
役職定年制度は、一定年齢に達した管理職を役職から外す仕組みです。
例えば、55歳や57歳などで管理職を退き、その後は専門職や一般職として勤務する制度があります。
この制度には、若手社員の昇進機会を確保し、組織の新陳代謝を促すという目的があります。
しかし、役職定年によって経験豊富な管理職の能力が十分に活用されなくなる場合があります。
特に、専門性の高い管理職については、役職を外れた後の仕事を適切に設計できなければ、企業にとって大きな損失となります。
例えば、長年にわたり企業の税務部門を担当してきた管理職が、一定年齢に達したことで役職を外れたとします。
その社員は、税法の知識だけでなく、過去の税務調査、組織再編、国際取引、社内の意思決定などについて豊富な経験を持っています。
こうした人材を単純な補助業務に配置することは、必ずしも合理的ではありません。
むしろ、税務相談役や高度専門職として、複雑な税務問題の検討や若手社員の育成を担当してもらう方が、企業にとって有益な場合があります。
役職定年の見直しでは、管理職のポストを維持することと、専門能力を活用することを分けて考える必要があります。
管理職を退いても、専門家として第一線で活躍できる仕組みが重要なのです。
再雇用後の給与減額をどう考えるか
60歳定年後の再雇用制度では、給与が現役時代より低く設定されることがあります。
この背景には、職務内容の変更、責任の軽減、勤務時間の短縮、人件費管理などがあります。
職務内容や責任が大きく変わるのであれば、処遇が変わることには一定の合理性があります。
しかし、定年前と同じ仕事を続け、同じ責任を負い、同程度の成果を求められる場合には、年齢や定年後という理由だけで大幅に給与を引き下げることの妥当性が問題になります。
法律上も、定年後の有期雇用労働者について、通常の労働者との間に不合理な待遇差を設けることは禁止されています。
もっとも、待遇差が不合理かどうかは、職務内容、責任、配置変更の範囲、その他の事情などを踏まえて判断されます。
定年後の給与減額が一律に違法となるわけではありません。
企業には、職務と処遇の関係を明確にし、社員が納得できる説明を行うことが求められます。
今後は、定年後という身分によって賃金を決めるのではなく、担当する仕事の価値に応じて賃金を決める考え方が重要になるでしょう。
高齢社員と若手社員を対立させない人事制度
高齢社員の雇用期間が長くなると、若手社員の昇進機会が減るのではないかという懸念があります。
確かに、管理職のポストが限られている企業では、高齢管理職が長期間同じ役職にとどまることで、世代交代が進みにくくなる場合があります。
しかし、高齢社員の活躍と若手社員の育成は、必ずしも対立するものではありません。
重要なのは、管理職としての役割と専門職としての役割を分けることです。
例えば、組織運営や人事評価を担う管理職には若手や中堅社員を登用し、経験豊富な高齢社員には専門的な助言や技術指導を担当してもらう方法があります。
この仕組みであれば、若手社員の昇進機会を確保しながら、高齢社員の専門能力も活用できます。
また、若手社員がデジタル技術や新しい業務手法を高齢社員に教え、高齢社員が経験や専門知識を若手社員に伝える相互学習も有効です。
世代間の役割を固定するのではなく、それぞれの強みを組み合わせることが重要です。
長寿社会では、多世代が協力する組織づくりが企業の競争力につながります。
専門職制度の充実が企業の競争力を高める
長寿社会における人材戦略では、高度専門職制度の充実が重要になります。
従来の日本企業では、昇進といえば管理職になることを意味する場合が多くありました。
しかし、優れた専門能力を持つ社員が、必ずしも組織管理に適しているとは限りません。
例えば、税務、会計、法務、情報システム、研究開発などの分野では、管理職として部下を指導する能力と、専門家として高度な判断を行う能力は異なります。
企業には、管理職とは別に、専門性によって評価されるキャリアを整備することが求められます。
具体的には、専門役員、シニアスペシャリスト、技術顧問、社内アドバイザーなどの制度が考えられます。
重要なのは、単に肩書を設けることではありません。
担当業務、責任範囲、評価基準、報酬水準を明確にし、専門職として成果を生み出せる環境を整えることです。
特に、企業内部の事情に精通した専門人材は、外部から簡単に採用できるとは限りません。
長年蓄積された知識を企業の競争力として活用することが、今後ますます重要になります。
70歳まで働くことの経済的な意味
長く働くことは、個人の生活設計にも大きな影響を与えます。
例えば、60歳から70歳まで年収600万円で働く場合、10年間の給与収入は単純計算で6,000万円になります。
年収1,000万円であれば、10年間で1億円です。
もちろん、実際の手取り収入は所得税、住民税、社会保険料などによって変わります。
また、健康状態や雇用環境によって、希望どおりに働き続けられるとは限りません。
それでも、60歳以降の就労収入が老後の資産形成や生活の安定に大きく影響することは明らかです。
さらに、厚生年金に加入して働く場合には、加入期間や報酬に応じて将来の年金額が増える可能性があります。
一方、老齢厚生年金を受給しながら働く場合には、給与や賞与と年金額の関係によって在職老齢年金の支給調整が生じることがあります。
こうした制度を理解したうえで、働く期間や年金の受給開始時期を考える必要があります。
長寿社会では、企業の人事制度と個人の老後資金計画が、これまで以上に密接に関係するようになるのです。
企業に求められる柔軟な働き方
70歳まで働ける社会を実現するためには、勤務形態の柔軟化も欠かせません。
高齢社員のなかには、フルタイム勤務を希望する人もいれば、週3日勤務や短時間勤務を希望する人もいます。
健康状態や家庭事情、介護の負担などによって、望ましい働き方は異なります。
企業には、画一的な勤務制度ではなく、多様な選択肢を用意することが求められます。
例えば、専門知識を必要とする業務では、在宅勤務やオンライン相談を活用することが考えられます。
資料の確認、専門的な助言、社内研修、後進育成などは、業務内容によっては必ずしも毎日の出社を必要としません。
こうした働き方を整備すれば、通勤負担を軽減しながら、経験豊富な社員の能力を活用できます。
ただし、情報管理や業務品質の確保、社内との連携などには十分な配慮が必要です。
長寿社会の人材戦略では、働く年齢を延ばすだけでなく、働き続けられる環境を整えることが重要なのです。
結論
70歳現役社会の実現は、日本企業の人事制度に根本的な見直しを迫っています。
これまでの日本企業では、60歳定年や役職定年を前提として、人材の世代交代と人件費管理が行われてきました。
しかし、生産年齢人口が減少し、健康で働く意欲を持つ高齢者が増えるなか、年齢だけで社員の役割や処遇を決める仕組みには限界があります。
今後の企業に必要なのは、定年を延長すること自体ではありません。
年齢と役職、年齢と給与を切り離し、能力、専門性、責任、成果に応じて人材を評価することです。
また、高齢社員が管理職を退いた後も、高度専門職や社内アドバイザーとして活躍できる仕組みが重要になります。
若手社員の昇進機会を確保しながら、高齢社員の経験や知識を活用することも欠かせません。
さらに、AIやデジタル技術を活用し、勤務時間や勤務場所に柔軟性を持たせることで、年齢に関係なく働き続けられる環境を整える必要があります。
長寿社会における人材戦略の本質は、高齢社員を何歳まで雇用するかという問題ではありません。
社員が何歳になっても、企業にとって必要な価値を生み出せる仕組みを構築することです。
70歳まで働ける企業から、70歳になっても活躍できる企業へ。
この転換を実現できるかどうかが、これからの日本企業の競争力を左右するのではないでしょうか。
参考
日本経済新聞 2026年10月26日 朝刊 私見卓見「長寿社会に必要な企業変革」石田遥太郎氏
厚生労働省 高年齢者雇用安定法に関する資料
厚生労働省 高年齢者雇用状況等報告
厚生労働省 同一労働同一賃金に関するガイドライン