企業で品質不正が発覚すると、不思議に感じることがあります。
なぜ何年も誰も気づかなかったのかという疑問です。
しかし実際には、社内の誰も知らなかったとは限りません。
現場の担当者は知っていた。
その上司も知っていた。
品質担当者も問題を認識していた。
それでも経営陣には重大な問題として伝わっていなかったということがあります。
大きな組織では、現場で発生した情報がそのまま経営トップへ届くわけではありません。
担当者から係長、課長、部長、事業部長など、いくつもの階層を通って情報が上がります。
その途中で情報が要約されたり、重要度が判断されたりします。
そして、ときには会社にとって最も重要な悪い情報ほど上へ届かなくなることがあります。
品質不正が長期間続く背景を考えるには、この情報の流れを見る必要があります。
経営者は現場のすべてを見ることができない
小さな会社であれば、経営者自身が工場を歩き、従業員と直接話し、現場で何が起きているかを把握できる場合があります。
しかし、会社が大きくなるほど難しくなります。
工場が全国にある。
海外にも生産拠点がある。
複数の事業を展開している。
従業員が何万人もいる。
このような企業で、社長が一つ一つの品質問題を直接確認することは不可能です。
そこで組織には階層が作られます。
現場の問題は管理職へ報告され、重要なものがさらに上位の管理職へ報告されます。
最終的に経営陣は、整理された情報を基に会社全体を判断します。
これは大企業を運営するために必要な仕組みです。
しかし、この仕組みには弱点もあります。
情報は階層を上がるほど要約される
例えば、ある工場で1カ月に100件の品質上の問題が発生したとします。
100件すべてを社長へ詳細に報告することは現実的ではありません。
そこで現場の管理職が重要なものを選びます。
さらに工場長が整理します。
事業部では複数工場の情報をまとめます。
本社では複数事業部の情報をまとめます。
こうして経営陣に届くころには、100件の情報が数行の報告になっているかもしれません。
情報を要約すること自体は必要です。
問題は、その過程で何を重要と判断するかです。
現場では深刻な問題でも、上司が軽微な問題と判断すれば、その先へ報告されない可能性があります。
悪い情報ほど上へ上がりにくい
企業では、良い情報と悪い情報が同じように扱われるとは限りません。
今月の売上高が目標を上回った。
大口受注を獲得した。
コスト削減目標を達成した。
こうした良い情報は報告しやすいものです。
一方で、
重大な品質問題が発生した。
納期に間に合わない。
大きな損失が発生する。
顧客へ報告しなければならない。
といった情報は報告する側に心理的な負担が生じます。
なぜこんな問題が起きたのか。
管理できていなかったのではないか。
もっと早く気づけなかったのか。
上司からそう問われる可能性があるからです。
そのため悪い情報ほど、報告する前に何とか自分たちで解決しようという力が働くことがあります。
問題を報告すると自分の責任になる
品質問題を上司へ報告した社員が、そのまま問題解決の担当者になることがあります。
問題を調査する。
原因を特定する。
顧客への説明資料を作る。
再発防止策を考える。
追加の仕事が大量に発生します。
さらに、問題を報告したことで生産や出荷が止まれば、自分の所属部門の業績が悪化する可能性もあります。
すると現場では、
報告すると仕事が増える。
報告すると怒られる。
報告すると自分たちの評価が下がる。
という経験が積み重なることがあります。
こうした組織では、問題を早く報告することより、自分たちの中で処理することが合理的な行動になってしまいます。
問題を小さく見せる心理が働く
最初から不正を隠そうと思っていなくても、問題を小さく評価してしまうことがあります。
今回だけの特殊なケースだろう。
製品の性能には影響しない。
顧客へ知らせるほどではない。
次回から改善すればよい。
こうした判断です。
一つ一つを見ると、それほど不自然には感じません。
しかし、同じ判断が何度も繰り返されれば、本来報告すべき問題が大量に組織内部へ蓄積していきます。
さらに、過去にも同じ対応をして問題が起きなかったという経験が加わると、この程度なら大丈夫だという認識が強くなります。
こうして、本来は例外だった処理が日常業務になってしまうことがあります。
管理職が情報の関門になる
組織の中間にいる管理職には重要な役割があります。
現場から大量に上がってくる情報を整理し、上位者へ伝えるべきものを選ぶ役割です。
この機能がなければ、経営陣は細かな情報に埋もれてしまいます。
しかし、管理職自身の評価が業績目標と強く結び付いている場合には問題が生じることがあります。
品質問題を上へ報告すれば、自分の部門の管理能力を疑われるかもしれません。
出荷を止めれば売上高や利益が減ります。
顧客へ報告すれば取引に影響する可能性があります。
そこで、これは現場で処理できる問題だと判断する誘惑が生まれます。
管理職が情報を隠そうと明確に考えていなくても、上へ報告する基準が徐々に高くなっていく可能性があります。
経営陣には問題のない会社に見える
悪い情報が途中で止まると、経営陣から見える会社の姿と実際の会社の姿に差が生じます。
経営会議では、
品質は安定している。
重大事故はない。
顧客から大きな苦情もない。
業績目標も達成している。
という報告が続きます。
経営陣から見れば順調な会社です。
しかし現場では、正式な手続きを省略したり、例外処理を繰り返したりして何とか数字を達成しているかもしれません。
経営者が知らなかったという状況は、必ずしも経営者へ誰も情報を送らなかったという意味ではありません。
経営者へ届くまでの情報伝達の仕組みに問題がある可能性も考える必要があります。
数字だけでは現場の異変が分からない
経営者は売上高、利益率、不良率、納期達成率などさまざまな数字を見ています。
数字は会社を管理するために重要です。
しかし、数字だけでは見えない問題もあります。
例えば、不良率が低くても、本来不良品として処理すべきものを正常品として扱っていれば数字は良く見えます。
納期達成率が高くても、本来必要な品質確認を省略して出荷していれば数字だけでは分かりません。
コスト削減目標を達成していても、必要な品質管理費まで削っている可能性があります。
KPIが良好だから現場も健全だとは限らないのです。
数字がどのような業務によって作られているのかを見る必要があります。
経営者へ直接届く別ルートが必要になる
通常の報告ルートだけに依存すると、管理職の段階で問題が止まる可能性があります。
そこで重要になるのが、別の情報経路です。
例えば内部通報制度があります。
直属の上司へ言いにくい問題を、本社の専門部署や外部窓口などへ直接伝えられる仕組みです。
内部監査部門が現場を独立した立場から調査することも重要です。
品質保証部門が事業部門を経由せず、本社の品質担当役員などへ重大な問題を報告できる仕組みも考えられます。
一つの報告経路が詰まっても、別の経路から情報が届くようにしておくわけです。
経営陣の反応が情報量を決める
どれだけ立派な報告制度を作っても、経営陣の反応によって制度は機能しなくなることがあります。
悪い情報を報告した社員に対して、
なぜそんな問題を起こしたのか。
今月の数字をどうするつもりなのか。
何とか現場で処理できないのか。
と責め続ければ、次から社員は報告をためらうでしょう。
反対に、問題を早期に報告したこと自体を評価し、原因究明や再発防止に重点を置けば、悪い情報は上がりやすくなります。
重要なのは問題が起きない会社を演出することではありません。
問題が起きたときに早く分かる会社にすることです。
製造業で問題を完全にゼロにすることは難しくても、問題を早く発見して小さいうちに対応することはできます。
不正発覚後に全社調査すると大量に見つかる理由
品質不正が発覚した企業では、全社調査を行った結果、当初想定していたよりはるかに多くの問題が見つかることがあります。
一つの工場だけだと思っていたら別の工場でも見つかる。
一つの製品だけだと思っていたら複数の製品へ広がる。
数年前からだと思っていたら、さらに過去から続いていた。
これは、不正が突然増えたという意味ではありません。
以前から存在していた問題が、調査によって初めて一つの情報として集約された可能性があります。
現場ごとには知られていた問題でも、本社から見ると初めて全体像が見えるわけです。
この点からも、情報を集約する仕組みの重要性が分かります。
結論
品質不正が何年も発覚しない場合、社内の誰も知らなかったとは限りません。
現場では問題が認識されていても、組織の階層を上がる過程で情報が止まったり、小さく評価されたりすることがあります。
特に、問題を報告すると叱責される、仕事が増える、部門の業績評価が悪くなるという組織では、悪い情報ほど上へ届きにくくなります。
その結果、経営陣から見ると品質問題の少ない優良な会社に見えている一方、現場では例外的な処理やルール違反が積み重なっているという状況が生まれます。
不正防止で重要なのは、問題を一切起こさないことだけではありません。
問題が発生したときに、その情報ができるだけ早く適切な人へ届く仕組みを作ることです。
経営者にとって都合の良い情報がたくさん届く会社より、耳の痛い情報が早く届く会社の方が、重大な不祥事を防ぐ力は強いといえます。
品質不正が長期間続くかどうかを左右するのは、現場の行動だけではありません。
悪い情報を誰が受け止め、どこまで上へ届けられる組織になっているかという情報伝達の仕組みそのものなのです。
参考
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデック、品質不正850件
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデックの品質不正「業績圧力が原因」 コスト低減、強く要求
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 ニデック社長「顧客の信頼失った」 一問一答
日本経済新聞 2026年9月5日朝刊 調査報告書要旨