人手不足になると、会社としてはまず「採用しなければ」と考えます。
人が足りないのだから、新しい人を採用して補う。これは自然な発想です。
ただ、中小企業では、必要な人材を必要なタイミングで採用できるとは限りません。そこで重要になるのが、参考記事が示している適材適所という考え方です。
限られた人員のなかで、一人ひとりがどこなら最も力を発揮できるのかを考える。
人手不足への対応を採用だけに求めるのではなく、今いる従業員の能力、特性、意欲を把握し、会社に必要な役割と結びつけることも重要な人材戦略なのです。
中小企業では一人が複数の役割を担う
参考記事では、中小企業は人員が限られているため、一人の従業員が複数の役割を担うことも多いとしています。
営業担当者が顧客対応だけでなく、見積書も作成する。
管理職が部下を管理しながら、自分自身も実務を担当する。
総務担当者が人事や経理の仕事まで担う。
こうした会社では、一人の配置が組織全体に与える影響も大きくなります。
その人の力を発揮しやすい仕事に配置できれば、限られた人数でも組織全体の力を高められます。
反対に配置が合っていなければ、本人だけでなく、周囲にも負担が広がってしまいます。
できる人に仕事を集めても人手不足は解決しない
人手が足りなくなるほど、会社は仕事のできる人を頼りたくなります。
「あの人ならできる」
「あの人に任せれば安心だ」
そう考えて、一つ、また一つと仕事を追加していきます。
短期的には効率的に見えます。
ところが参考記事では、特定の人に仕事が集中すると、過重負担や疲弊、離職につながるだけでなく、仕事の属人化を招く危険性も指摘されています。
できる人に仕事を集めることは、適材適所ではありません。
大切なのは、その人にできる仕事を全部任せることではなく、その人がどこで最も力を発揮し、会社に貢献できるのかを考えることです。
人が足りないのではなく配置に問題があることもある
現場から「人が足りない」という声が出れば、増員を考えるのは当然でしょう。
ただ、その前に現在の仕事の分担を確認する余地があります。
特定の従業員に仕事が集中していないでしょうか。
本人の強みを活かせない仕事を任せていないでしょうか。
管理職が、本来はほかの人でもできる仕事まで抱えていないでしょうか。
そもそも、会社に必要な役割が曖昧になっている可能性もあります。
人材配置を見直すことは、単に人を別の部署へ動かすことではありません。
会社の仕事そのものを整理することでもあるのです。
まず会社に必要な役割を明確にする
参考記事では、従業員を見る前に、事業の方向性や組織の課題から会社に必要な役割を明確にすることが重要だとしています。
例えば営業拡大が課題なら、新規営業や顧客フォローといった役割が必要になります。
業務効率化が課題なら、事務改善やシステム活用を担う役割が考えられます。
管理職の負担が大きければ、現場リーダーや育成担当という役割を設けることも考えられます。
単に「人が足りない」で終わらせず、「どの役割を担う人が足りないのか」まで具体化する。
ここまで整理すると、次に何をすべきかが見えやすくなります。
役割を細かく分ければ今いる人を活かせる
例えば「営業担当者が足りない」と考えている会社があるとします。
ところが営業の仕事を分解してみると、新規顧客の開拓、既存顧客のフォロー、見積作成、社内調整など、さまざまな役割があります。
参考記事でも、同じ営業職であっても仕事内容によって求められる能力や特性は違うとしています。
新規営業では、主体性や行動力、変化対応力が重要になります。
既存営業では、信頼関係を築く力や継続的な対応力が重要になります。
営業のすべてができる一人を探すのではなく、仕事を細かく分けてみる。
そうすれば、今いる従業員それぞれの強みを組み合わせて対応できる可能性が出てきます。
能力だけでなく特性と意欲を見る
今いる人材を活かすためには、「何ができる人なのか」だけを見るのでは不十分です。
参考記事では、人を見る視点として、能力、特性、意欲の三つを示しています。
能力は、現在どのような仕事ができるのかという視点です。
特性は、どのような考え方や行動の傾向を持ち、どのような環境で力を発揮するのかという視点です。
意欲は、どのような仕事に関心があり、どのような役割にやりがいを感じるのかという視点です。
この三つと会社が必要としている役割を照らし合わせてみると、これまで十分に活かせていなかった人材の力が見えてくることがあります。
今できない人も育成によって戦力になる
限られた人材を活かすのであれば、現在できることだけで判断しないことも大切です。
参考記事では、人材配置シートの項目として育成余地も示されています。
例えば、専門知識は十分にあるものの、対人調整の経験が不足している人がいるとします。
その場合、いきなり管理職にするのではなく、まず小規模なチームの取りまとめを経験してもらう方法があります。
意欲は高いものの経験が不足している人なら、教育担当者の支援を受けながら、段階的に仕事を任せることもできます。
外から完成した人材を採用することだけを考えるのではなく、今いる人を育てながら必要な役割へ近づけていく。
これも人手不足に対応する方法です。
配置によって同じ人でも力の出方は変わる
同じ従業員でも、担当する仕事が変われば成果の出方も変わります。
一人で専門的な仕事に集中すると、高い能力を発揮する人がいます。
周囲と相談しながら進める仕事で力を発揮する人もいます。
新規顧客の開拓が得意な人もいれば、既存顧客との関係を深めることが得意な人もいます。
人手不足の会社ほど、「誰が一番優秀なのか」という見方だけでは足りません。
「誰をどこに配置すれば、その人の力をより発揮できるのか」という視点が必要になります。
採用と配置はどちらか一方ではない
もちろん、人材配置を見直せば採用が不要になるわけではありません。
参考記事も、採用そのものを否定しているわけではありません。
重要なのは、人手不足という問題をすべて採用だけで解決しようとしないことです。
今いる従業員の能力や特性を十分に活かせていない状態で人数だけを増やしても、配置の問題そのものは残る可能性があります。
まず会社に必要な役割を整理する。
現在の人材で担える部分を確認する。
育成によって担えるようになる部分を考える。
それでも不足する役割があれば、そこで初めて採用すべき人材像も明確になります。
人材配置を整理することは、結果として採用の精度を高めることにもつながります。
人材配置は経営そのもの
適材適所は、人事担当者だけが考えればよいテーマではありません。
誰にどの仕事を任せるかによって、会社の生産性、顧客対応、従業員の負担は変わります。
参考記事では、適材適所を、人を評価して分類することではなく、人と仕事を合わせて組織の成果につなげる経営判断として捉えています。
限られた人材をどこへ配置するのか。
どの能力を伸ばしていくのか。
どの仕事を分担するのか。
これは、限られた経営資源をどこへ配分するのかという問題でもあります。
人手不足が深刻になるほど、人材配置の重要性はむしろ高まっていくのです。
結論
人手不足の中小企業にとって、新しい人を採用することは重要です。
しかし、それだけが解決策ではありません。
限られた従業員が複数の役割を担う中小企業だからこそ、一人ひとりの配置が会社全体に大きな影響を与えます。
できる人に仕事を集中させるのではなく、まず会社に必要な役割を明確にする。
そのうえで、従業員の能力、特性、意欲と仕事を照らし合わせる。
不足する部分は育成し、配置した後も本人の状態や成果を確認して見直していく。
それでも担い手が足りない役割があれば、その段階で必要な人材を採用する。
人手不足の時代に考えたいのは、単に人数を増やすことではありません。
今いる従業員の力を、どこで、どのように活かせば会社全体の成果につながるのかということです。
適材適所とは単なる人事異動ではなく、限られた人材という経営資源を最大限に活かすための経営そのものなのです。
参考
企業実務 2026年9月号 中小企業の適材適所の測り方