会計 管理部門は「バックオフィス」から「経営統合部門」へ変わるのか（機能進化編）
かつて管理部門は、「利益を直接生まない間接部門」として位置付けられることが一般的でした。経理、人事、総務、法務などは、現場を支える裏方業務とされ、コスト削減の対象として語られることも少なくありませんでした。しかし近年、その位置付けが大きく変...
M&A
会計 経営 M&A・事業承継で問われる「管理部門の段取り力」 統合を成功に導く“見えない主役”とは
中小企業におけるM&Aや事業承継が増加するなかで、経営者や仲介会社、税理士などに注目が集まりやすい一方、実際の統合プロセスを支える「管理部門」の重要性は十分に語られていません。しかし、M&Aは契約締結がゴールではなく、その後に「統合」が待っ...
経営 日本企業はなぜ敵対的買収を嫌うのか（同意社会編）
近年、日本でも企業買収（M&A）が急増しています。アクティビストの台頭、PBR1倍割れ問題、東証改革、事業再編の加速などを背景に、日本企業も「買収される側」になる時代へ入りました。しかし、日本企業には依然として「敵対的買収」への強い拒否感が...
経営 予告TOBは“市場操作”なのか――M&A時代の情報開示と資本市場の信頼
企業買収（M&A）が急増するなか、「予告TOB（株式公開買い付け）」という新たな問題が注目されています。正式なTOBを開始する前段階として、「将来的に買収する意向がある」と公表する手法ですが、法的拘束力が弱く、実際には買収が行われないまま撤...
経営 企業統合は「数字」だけでは失敗するのか ― M&A後に問われる「言葉の統治力」 ―
大型M&A後に、のれん減損や統合不全が相次いでいます。買収発表時には期待感が高くても、その後に株価が下落し、市場から厳しい評価を受けるケースも少なくありません。M&Aの失敗要因としては、一般的に「買収価格が高すぎた」「シナジーが出なかった」...
経営 「“親族内承継”と“M&A承継”はどちらが幸せなのか（承継比較編）」
日本では長年、「会社は子どもに継がせるもの」という価値観が強く存在してきました。特に地方の中小企業では、家業を守る先祖からの事業を絶やさない従業員を守る地域の信用を維持することが経営者の使命と考えられてきました。しかし近年、その前提が大きく...
経営 M&Aは「買った瞬間」が成功ではない ― ニデック問題が示す統合経営の限界（M&Aガバナンス編）
M&Aは、企業が時間を買う戦略だと言われます。新規事業をゼロから育てるより、既に技術や顧客基盤を持つ企業を買収したほうが早いからです。実際、日本企業の多くは人口減少や国内市場の成熟を背景に、M&Aを成長戦略の中心へ据えるようになりました。と...
経営 高値買収でも拒否できる時代へ M&A判断は「価格」から「企業価値」へ（制度再設計編）
企業買収を巡る意思決定の前提が、大きく変わりつつあります。これまでの実務では「高い買収価格＝受け入れが合理的」という考え方が強く支配していましたが、経済産業省はこの前提に明確な修正を加えようとしています。2026年4月に公表された指針の補足...
経営 総括：M&Aの意思決定は何が変わったのか 価格から価値へ（シリーズ総括）
M&Aをめぐる意思決定は、いま大きな転換点にあります。これまで中心にあったのは「価格」でした。しかし、2026年に示された経済産業省の見解は、その前提を根本から見直すものとなりました。本シリーズでは、制度・敵対的買収・デューデリジェンス・取...
経営 取締役会は何を比較すべきか M&A意思決定の再設計（意思決定プロセス編）
M&Aの局面において、取締役会は最終的な意思決定主体となります。しかし、その判断基準はこれまで必ずしも明確ではありませんでした。実務では「より高い買収価格を選ぶ」というシンプルな基準に依存する場面も少なくありませんでした。2026年に示され...