原油高とナフサ不足は、単なるコスト増ではなく「供給が止まるリスク」を伴う局面に入っています。これまで見てきた通り、問題は価格ではなく供給制約にあり、しかもその影響は連鎖的に広がります。
このような環境下では、従来のコスト削減中心の対応では不十分です。重要なのは、「止まらないための経営」にシフトすることです。本稿では、企業が取るべき実務対応を整理します。
前提の転換：コスト最適化から供給確保へ
まず押さえるべきは、意思決定の前提が変わっている点です。
従来
→ 安く仕入れることが最優先
現在
→ 安定的に確保することが最優先
この転換ができない場合、価格競争力はあっても供給が止まり、結果的に事業継続が困難になります。
対応①：調達戦略の再設計
最も重要なのは調達です。
■具体的対応
- 調達先の分散（国・企業の複線化）
- スポット依存から契約重視へ移行
- 代替原料の検討
- 在庫水準の見直し
特に重要なのは、「単価」ではなく「確保可能性」を評価軸にすることです。
また、平時には非効率とされてきた「冗長性（余裕）」が、非常時には競争力に転換します。
対応②：在庫戦略の見直し
次に重要なのが在庫です。
従来のジャストインタイムは、
- 在庫コストは低い
- 供給停止に極めて弱い
という特徴があります。
■実務的対応
- 安全在庫の引き上げ
- 重要原料の優先在庫化
- 在庫回転率とリスクの再評価
在庫はコストではなく、「保険」として捉える必要があります。
対応③：価格転嫁の仕組み構築
原材料価格の上昇は避けられないため、価格転嫁は不可欠です。
ただし実務上は、
- 交渉に時間がかかる
- 取引関係上すぐに転嫁できない
という制約があります。
■対応のポイント
- 価格スライド条項の導入
- 定期的な価格見直しの契約化
- コスト構造の可視化と共有
重要なのは、「値上げ交渉」ではなく「仕組み化」です。
対応④：製品ポートフォリオの再構築
供給制約下では、すべての製品を維持することは難しくなります。
■実務判断
- 高付加価値製品への集中
- 利益率の低い製品の縮小
- 原料依存度の低い製品の拡大
これは単なるコスト対応ではなく、事業の再定義に近い意思決定です。
対応⑤：省エネ・効率化の徹底
燃料コストの上昇に対しては、従来型の対応も引き続き重要です。
■具体例
- 設備の稼働最適化
- エネルギー使用量の可視化
- 物流の効率化（積載率向上・ルート最適化）
ただし、これらは「補助的な対応」であり、根本的な解決にはならない点に注意が必要です。
対応⑥：資金繰りの強化
見落とされがちですが、資金面は極めて重要です。
■リスク
- 原材料価格上昇による仕入資金の増加
- 価格転嫁遅れによる利益圧縮
- 在庫増加による資金固定化
■対応
- 運転資金の確保（融資枠の拡大）
- キャッシュフロー管理の強化
- 支払・回収条件の見直し
供給制約は「資金ショック」としても現れるため、金融面の備えが不可欠です。
対応⑦：サプライチェーン全体での対応
個社単独では限界があるため、取引先との連携が重要になります。
■具体的対応
- 仕入先との情報共有
- 顧客との需要調整
- 共同調達・在庫共有
特に重要なのは、「早く情報を共有すること」です。
問題が顕在化してからではなく、兆候の段階で動けるかが分かれ目になります。
生き残る企業の共通点
ここまでの対応を踏まえると、今回の局面で生き残る企業には共通点があります。
- 調達を戦略として捉えている
- 在庫をコストではなく保険と考えている
- 価格転嫁を仕組み化している
- 事業の選択と集中ができている
- 資金余力を確保している
逆に言えば、これらが欠けている企業ほど影響を受けやすくなります。
結論
原油高とナフサ不足の時代において、企業経営の本質は「コスト管理」から「供給確保」へと変化しています。
求められるのは、
- 調達戦略の再設計
- 在庫の再評価
- 価格転嫁の仕組み化
- 事業ポートフォリオの見直し
- 資金繰りの強化
といった総合的な対応です。
この環境下では、「効率的な企業」よりも「止まらない企業」が競争力を持ちます。したがって、短期的なコスト最適化ではなく、中長期的な供給安定性を軸にした経営判断が求められます。
参考
日本経済新聞 朝刊 2026年3月23日
原油高、地域経済に試練 ホルムズ封鎖 廃油活用など模索
経済産業省 エネルギー・資源関連資料
各種企業実務・業界分析資料（2026年3月時点）