現場で働いていると、なぜこの業務が存在するのか分からないと感じる場面があります。そして、その多くは現場の暴走ではなく、管理職の意思決定によって生まれていることに気づきます。
重要なのは、管理職が意図的に無意味な仕事を増やしているわけではないという点です。むしろ合理的な判断の積み重ねが、結果として不適正タスクを増殖させています。
本稿では、管理職が無意味な仕事を生み出してしまう構造を整理し、組織としての対処の方向性を考察します。
管理職の役割と現実のギャップ
本来、管理職の役割は組織の成果を最大化することにあります。そのためには、業務を選別し、不要なものを削減することが求められます。
しかし現実には、管理職は限られた情報と時間の中で意思決定を行っています。すべての業務の価値を正確に把握することは難しく、結果として安全側の判断を選びやすくなります。
このギャップが、不適正タスクの温存につながります。
リスク回避が業務を増やす
管理職の意思決定において最も強く働くのがリスク回避です。
問題が発生した場合、なぜ確認しなかったのか、なぜ資料を作らなかったのかと問われることはあっても、確認や資料が多すぎたことが問題視されることはほとんどありません。
この非対称性により、確認業務や報告資料は増え続けます。結果として、本来不要であった業務が組織に定着していきます。
「見える化」が仕事を増やすパラドックス
管理職は組織の状況を把握するために、業務の見える化を求めます。進捗管理表や報告書、定例会議などはその典型です。
これ自体は必要な取り組みですが、過剰になると本末転倒となります。現場は報告のための作業に追われ、本来の価値創出に割く時間が減少します。
見える化は管理のための手段であるにもかかわらず、それ自体が目的化すると、不適正タスクの主要な発生源となります。
評価制度との相互作用
前回整理した評価制度の問題も、管理職の行動に強く影響します。
管理職自身も評価される立場にあるため、短期的に分かりやすい成果や形式的な整備を重視しがちです。報告体制の強化や資料の充実は、組織としての統制が取れていることを示しやすい手段となります。
その結果、実態以上に管理のための業務が増え、現場の負担が増大します。
業務廃止の難しさ
新しい業務を追加することに比べて、既存の業務を廃止することは格段に難しいものです。
業務には必ず過去の経緯があり、それを廃止するには説明責任が伴います。また、廃止によって問題が発生した場合の責任は意思決定者に集中します。
このため、管理職は業務を減らすよりも、追加する方向に傾きやすくなります。結果として、業務は積み上がる一方となります。
コミュニケーションコストの増幅
組織が大きくなるほど、部門間の調整や情報共有の必要性が高まります。
管理職は情報の抜け漏れを防ぐために、関係者を広く巻き込む傾向があります。その結果、関係者の多い会議や、多数の承認プロセスが生まれます。
これらは一見すると合理的な対応ですが、全体として見るとコミュニケーションコストを増幅させ、不適正タスクを拡大させる要因となります。
実務としての改善の方向性
この構造を変えるためには、管理職の意思決定の前提を見直す必要があります。
第一に、業務追加と同時に廃止を前提とすることです。新しい業務を導入する際には、必ず何をやめるのかをセットで検討する仕組みが必要です。
第二に、報告の最小化です。管理に必要な情報を絞り込み、現場の負担を軽減します。すべてを把握しようとするのではなく、重要な指標に集中することが重要です。
第三に、失敗に対する許容度の見直しです。リスクを完全に排除することは不可能であり、一定の失敗を許容する文化がなければ、業務は増え続けます。
管理職自身の視点転換
管理職に求められるのは、業務を増やすことではなく、価値を最大化することです。
そのためには、この業務がなければ何が起きるのかという視点を持つことが重要です。必要性を説明できない業務は、削減の対象となります。
また、現場の時間を最も貴重な資源と捉えることも不可欠です。時間を消費する業務を追加することは、組織の生産性に直接影響するという認識が求められます。
結論
管理職が無意味な仕事を増やしてしまうのは、個人の能力の問題ではなく、リスク回避や評価制度、情報制約といった構造的な要因によるものです。
これらの要因が重なることで、合理的な判断の積み重ねが、結果として不適正タスクを増殖させます。
重要なのは、業務を増やすことのコストを認識し、削減を前提とした意思決定に転換することです。管理職の役割は、仕事を増やすことではなく、組織の時間を守ることにあるといえます。
参考
日本経済新聞 2026年4月28日 朝刊
無意味な仕事見定める なぜ働く意義問い直そう