賃上げが前提となる時代において、企業に求められるのは単なる賃上げではなく、「給与設計そのものの見直し」です。
人的資本経営の考え方が浸透する中で、給与はコスト配分ではなく、価値創出を支える仕組みとして再設計される必要があります。
本稿では、実務としての給与設計をどのように見直すべきかを整理します。
従来の給与設計の限界
これまでの給与制度には、共通する特徴がありました。
- 年功的な昇給
- 一律的なベースアップ
- 職務内容との連動が弱い
この仕組みは、
- 安定性はある
一方で - 生産性との連動が弱い
という課題を抱えていました。
賃上げ時代においては、この構造では持続性が確保できません。
給与設計の基本構造を見直す
給与設計は大きく3つの要素に分解できます。
① 固定給（ベース給与）
- 生活の安定を支える
- 人材の確保・定着に影響
② 変動給（賞与・インセンティブ）
- 業績や成果と連動
- 行動変容を促す
③ 非金銭報酬
- 働き方
- 評価の納得感
- キャリア機会
この3つをどのように組み合わせるかが、設計の核心です。
賃上げ時代の設計原則
これからの給与設計には、明確な原則が求められます。
① 一律から選択へ
従来のような全員一律の賃上げではなく、
- 役割
- 成果
- 将来性
に応じた配分が必要です。
これにより、
- 限られた原資の最適配分
が可能になります。
② 成果との連動強化
給与と成果の関係を明確にすることが重要です。
- 何をすれば評価されるのか
- どの成果が報酬に反映されるのか
を可視化します。
③ 持続可能性の確保
賃上げは継続できなければ意味がありません。
そのため、
- 固定費の増加を抑えつつ
- 変動給で調整する
設計が重要になります。
④ 市場との整合性
- 同業他社との比較
- 人材市場での競争力
を踏まえた水準設定が必要です。
実務設計の具体例
実務としては、次のような設計が現実的です。
① ベース給与の再定義
- 最低限の生活保障＋市場競争力
として位置づけ、
- 過度な年功要素を見直す
② 賞与の役割強化
賞与を単なる年2回の支給ではなく、
- 業績連動の報酬
として明確に位置づけます。
③ 役割ベースの給与体系
- 職務内容や責任に応じて報酬を決定
することで、
- 生産性との連動を強化します。
④ スキルベース評価の導入
- 保有スキルや成長に応じた評価
を取り入れることで、
- 人材育成と報酬を連動させます。
中小企業における現実的対応
中小企業においては、制度を一気に変える必要はありません。
重要なのは、
- シンプルで運用可能な設計
です。
例えば、
- 重要人材に対する個別調整
- 賞与での柔軟な配分
- 評価基準の明確化
といった段階的な対応が有効です。
よくある失敗パターン
実務で注意すべき点もあります。
① 制度だけ整える
- 制度はあるが運用されていない
② 説明不足
- 評価や給与の根拠が伝わっていない
③ 原資不足の無理な賃上げ
- 短期的な対応で持続性がない
結論
賃上げ時代における給与設計は、
- いくら払うかではなく
- どう配分するか
が本質になります。
重要なのは、
- 人件費を増やすことではなく
- 人件費で価値を生む設計
です。
給与は単なるコストではなく、
- 経営戦略を体現する仕組み
へと変わりつつあります。
これからの企業は、
- 給与制度そのものが競争力
となる時代に入っています。
参考
日本経済新聞（2026年4月1日朝刊）
賃上げ減税に関する報道記事